導語：企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。
企業戰略諮詢的方法
要求：
1.識記：
(1)企業外部環境分析的方法;
(2)企業內部條件分析的方法;
(3)企業總體戰略諮詢的綜合方法;
(4)企業經營單位諮詢的方法;
(5)企業職能戰略諮詢的方法;
(6)企業戰略方案設計和調整的方法;
(7)企業戰略規劃的諮詢方法。
2.領會：各種分析和諮詢方法的特點和適用條件。
3.應用：聯絡一個企業實際，試用SWOT分析法
1. 企業外部環境
企業的外部環境可分為巨集觀環境、中觀環境和微觀環境。諮詢組織對企業外部環境分析的基本目的在於，搞清客戶企業所存在的發展機遇和麵臨的生存威脅，為客戶企業完善或調整其經營戰略方案提供依據。
企業外部環境分析的方法
企業外部環境分析的方法很多，針對不同環境運用不同的分析方法。如針對巨集觀環境可運用一般環境分析法、綜合評價法;針對中觀環境如行業環境，可運用行業概貌分析法;針對微觀環境可運用市場需求趨勢分析法、市場競爭分析法等。
2. 企業內部條件
對客戶企業的內部條件進行分析，是對其戰略決策的依據進行判斷的重要方面。企業內部條件主要是指客戶企業開展生產經營活動所依據的物質技術條件和經營管理實力，包括其所擁有的核心資源和核心能力的狀況。對客戶企業內部條件分析的目的，在於搞清它的資源和經營實力，特別是核心資源和核心能力狀況，相對於競爭者的優勢與劣勢，存在的關鍵性問題，為客戶企業完善或調整經營戰略提供充分的依據。
企業內部條件的分析方法很多，主要介紹以下兩種分析方法：
(1)企業資源和能力分析法
(2)企業戰略管理能力分析法
企業戰略管理能力分析的主要內容有：
1)企業領導班子確定企業使命和戰略目標的能力分析。
2)企業領導班子的整體素質和能力結構的分析。
3)戰略管理者領導風格分析。
3.企業總體戰略諮詢的綜合方法
主要從綜合的角度，對各種因素進行分析，為企業總體戰略的完善和調整提供依據。主要介紹投資組合分析法和 SWOT分析法。
(1)投資組合分析法
通過對企業的經營領域結構的'調查，根據企業各個經營領域的經濟效益的測算和分析，提出對各個經營領域的投資重新進行調整和優化組合，以取得更好的經濟效益的一種分析方法。投資組合分析法也有很多種，如波士頓矩陣法、麥肯錫矩陣法、通用矩陣法等。
(2)SWOT分析法
這是通過對企業外部環境的機會和威脅、對企業內部條件的優勢和劣勢的系統分析、綜合評價，為客戶企業制定經營戰略提供客觀依據的一種方法。SWOT中的S是指企業內部的優勢(Strengths)，W是指企業的劣勢(Weaknesses)，0是指企業外部環境提供的機會(0即opportunities)，T是指企業面臨的外部環境的威脅(threats)。
4.企業經營單位戰略諮詢的方法
對客戶企業屬於第二層次的經營單位進行戰略諮詢，主要是通過對企業所處的直接環境，即行業環境進行分析，判斷行業發展趨勢和競爭狀況，企業在行業內的競爭地位等，為客戶企業的有關經營單位完善和調整經營戰略提供客觀依據。進行諮詢的主要方法有行業結構分析法、行業內戰略集團分析法、行業壽命週期分析法等。
(1)行業結構分析法
行業結構是指行業內各種競爭力量之間存在的內在經濟聯絡及其力量對比關係。行業結構分析法是指通過對行業內各種競爭力量的分析，判斷其行業內競爭的態勢和趨勢，為客戶企業的經營單位確定競爭戰略與策略提供客觀依據的一種方法。
一個行業一般存在著五種基本的競爭力量，即行業內現有的競爭對手、潛在的加入者、代用品的生產者、購買者、供應者等，他們之間的關係。
(2)行業內戰略集團分析法
(3)行業壽命週期分析法
5.企業職能戰略諮詢的方法
這需要針對不同職能的諮詢，運用相應的各種分析方法。
本文介紹的是市場戰略和產品戰略的主要諮詢方法。
(1)市場戰略諮詢方法
市場細分法、市場結構分析法
(2)產品戰略諮詢方法
產品壽命週期分析方法、獲利能力評價法。
6.企業戰略方案設計和調整的方法
1.微調的方法
2.區域性調整的方法
3.全域性調整的方法
7.企業戰略規劃的諮詢方法
1)從空間體系上加以落實的方法。
2)從時間體系上加以落實的方法。
3)從規劃重心上加以落實的方法。
考試：選擇題為主
(2001.10，單選7)當企業面臨的巨集觀外部環境有較大波動性時，則環境對企業的影響一般是 ( )
A.無風險，無機遇 B.風險很小，機遇很少
C.有些風險，有些機遇 D.風險較大，機遇較大
(答案)：D
(分析)本題考查的是企業的外部環境所帶來的機遇與風險，風險與機遇成正相關，風險越大機遇越大。
1、企業管理組織 是指為實現企業目標，在全體職工實行分工與協作，對人們的職務、責任和權力等方面進行設計、做出規定而形成的結構體系。分工協作關係，層次、部門、職務建立健全管理組織的目的是為了實現企業的目標，所以，組織說到底只是實現企業目標的一種手段，必須服從和服務於企業目標實現。
2、企業管理組織的特徵因素
1 )管理層次和管理幅度。
管理層次指的是從企業最高一級管理組織或管理職務，到最低一級管理組織或管理職務，組織等級或職務等級。企業結構的縱向複雜程度。管理幅度是指一名領導者直接領導的下級人員的人數。只有三、四個人，管理幅度同管理層次有著密切聯絡。
2 )專業化程度。
這是指企業各項職能工作分工的精細程度。企業裡的部門(科室)和職務(崗位)數量的多少。
3 )地區分佈。
這是指企業在不同地區設定生產工廠、分支機構及管理機構的狀況。地區分佈很廣、很分散，例如橫跨多個省區甚至走出國門、遍佈世界地，那麼管理的複雜性就會顯著增高。
4 )分工形式。
這是指企業管理組織採取何種形式進行分工。
5 )關健職能。
6 )集權程度。
7 )規範化(標準化)程度。
這是指以相同方式完成重複性工作或相似工作的程度。
8 )制度化(正規化)程度。
用正式書面檔案形式來描述、指導和約束組織行式為與個人行為和程度。規定各項管理工作的程式、方法和要求等的規章制度，以及上下左右之間用以傳遞資訊的各種書面檔案如計劃、指示、通知、備忘錄等等。
9 )職業化程度。受正規教育和職業培訓的程度。
10 )人員數量及結構。
概括地反映了一個企業管理組織的主要兩個公司組織結構特徵的對比
3、企業管理組的權變因素
1)企業環境
行業特點、原材料供應、人力資源條件、市場特點、政府的政策法令和經濟形勢等。環境的複雜性和環境的穩定性兩個方面影響管理組織的設計。
2 )企業戰略
戰略決定結構。組織形式(是採用職能制還是事業部制)及集權程度(是集權多些還是分權多些)的設計會產生很大影響。
3)企業技術
包括裝置、生產工藝，而且職工的知識的技能。，
4)人員素質
價值觀念、思想水平、工作作風、業務知識、管理技能、工作經檢及年齡結構等多種因素。
5)企業規模
專業化程度、管理層次、集權程度、規範化和制度化等特徵因素，更有明顯影響。
6)企業生命週期所處階段
企業從創立、成長到衰亡所經歷的發展過程。
