一、選擇題
1.集權和分權是相對的，伴隨企業規模的擴大，分權管理取得了巨大的成就。雖然適度的分權可以充分發揮員工的主動性和積極性，但是分權不當，會給企業帶來災難。下面是關於分權的描述，不正確的是( )。
A 建立一個可度量的目標責任是實施分權管理的前提條件
B 分權管理決不意味著可以搞“自治”、“邦聯”
C 實行分權管理就意味著放棄管理職責
D 實行分權管理分出去的許可權還可以重新收回
【答案】：C
【解析】：
考察實施分權管理需要注意的問題的內容。依據題意，答案C實行分權管理決不意味著放棄管理職責。因此，答案是C。
2.下列關於管理幅度和管理層次關係的說法，正確的是( )。
A 組織規模越大，管理幅度越大，管理層次越少
B 主管需要對下屬指導的工作越多，其管理幅度越大
C 組織成員的職責越簡單，管理幅度越大，管理層次越少
D 主管直接領導的下屬人員越多，管理層次越多
【答案】：C
【解析】：
考察管理跨度和層次的內容。
3.企業內部合理分工形成不同的部門和崗位，決定建立某一部門或崗位的主要因素是( )。
A 經營管理者的要求
B 所有者的要求
C 完成經營目標的要求
D 股東大會的要求
【答案】：C
【解析】：
對於崗位和部門的設定，其決定性因素是如何更好的完成經營目標的要求。
4.甲公司是一家大型廣告公司，業務包括廣告策劃、製作和發行。考慮到一個電視廣告設計至少要經過創意、文案、導演、美工、音樂合成、製作等專業的合作才能完成，該公司最適宜採取的組織結構是( )。
A 直線制
B 職能制
C 矩陣制
D 事業部制
【答案】：C
【解析】：
考察企業管理體制的內容。
5.分廠、分公司和子公司均是採用分權制時的下屬業務部門。以下說法中，正確的是( )。
A 分廠是利潤中心，而分公司是成本中心
B 分公司是利潤中心，子公司是成本中心
C 分公司具有獨立法人資格，子公司不具有獨立法人資格
D 分廠是成本中心，子公司是利潤中心
【答案】：D
【解析】：
本題考查對於管理體制的理解。
6.以下對管理諮詢改善作用的理解，最準確的是( )。
A.諮詢人員在企業進行諮詢活動中，針對其標準化管理體系與同行先進企業的差距，提出了相關補充和細化建議，提高了本企業標準化管理水平
B.諮詢人員針對企業績效考核活動中反覆出現的有關問題，提出了具有針對性的建議，以防止同類問題的重複發生
C.諮詢人員針對企業提出的安全管理瓶頸問題，藉助先進的管理理念和方法，設計了一套具有獨特的管理控制方案，執行實施後獲得了突出效果
D.諮詢人員在輔導企業的人員招聘活動中，針對活動中出現的問題及時給予具體的指導，保證了人員招聘活動的有效進行
【答案】：A
7.在績效考核諮詢流程中，實施指導是必不可少的，以下工作，諮詢人員在績效考核諮詢的實施指導中最有理由不做的是( )。
A.協助客戶對人力資源部等相關部門、各級管理者進行績效考核的培訓
B.對設計的考核方案、制度進行跟蹤和試考核，解答並處理試考核中出現的問題
C.參與客戶的績效考核活動，參與其中的績效面談等工作
D.根據各部門和各級管理者對績效考核設計方案、制度的意見進行方案、制度的修訂、完善
【答案】：D
8.企業制定戰略業務成長方式時，與其它獨立組織在研發、生產、市場營銷、服務等多方面展開合作，這種優勢互補尋求範圍經濟和協調效應的成長方式是( )。
A.密集性成長方式
B.一體化成長方式
C.多元化成長方式
D.聯盟成長方式
【答案】：D
9.在全面預算管理諮詢中，要充分調研以最大限度地獲取資訊。以下對全面預算管理調研的理解，不準確的是( )。
A.耷調研時，不僅要關注企業的日常經營活動，還要關注企業的投融資和資本運作活動
B.調研物件應選擇重要的部門和經營環節
C.調研要結合企業戰略要求，圍繞企業價值鏈的增值來進行
D.對於重點業務、關鍵資訊或可疑點，諮詢人員應進行補充調研
【答案】：B
10.準時生產方式(JIT)是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產管理方式，又稱為無庫存生產方式。關於準時生產方式的基本思想，以下理解不正確的是( )。
代表的是一種新效率理念，一種集約化管理思想
採取的是少品種、大批量、短週期的生產方式
C.“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”
D.看板系統是JIT生產現場控制技術的核心
【答案】：B
二、案例分析題
落魄律師的轉折點
喬治?羅納在維也納當了很多年的律師，小有名氣。但是，在第二次世界大戰期間，他逃到了瑞典。此時，他已經不名一文，非常需要一份工作。因為他能說並能寫好幾國的語言，所以，他希望能在一家進出口公司裡找到一份祕書工作。
不幸的是，絕大多數的公司都回信告訴他，因為正在打仗，他們不需要這一類的員工。不過，他們會把他的名字存在檔案裡等等。但是，有一個人在給喬治?羅納的信上說：“你對我的生意的瞭解完全錯誤。你既錯又笨，我根本不需要任何替我寫信的祕書。即使我需要，也不會請你，因為你甚至連瑞典文也寫不好，信裡全是錯字。”
當喬治?羅納看到這封信時，簡直氣得要發瘋了。考試用書
於是，喬治?羅納也寫了一封信，目的是想使那個人也大發脾氣。但接著他就停了下來，對自己說：
“等一等，我怎麼知道這個人說的是不是對的?我修過瑞典文，可是並不是我家鄉的語言，也許，我的確犯了很多我並不知道的錯誤。如果這樣的'話，那麼我想得到一份工作，就必須再努力學習。這個人可是幫了我一個大忙，雖然他本意並非如此。他用這種難聽的話來表達他的意見，並不表示我就不虧欠他，所以，應該寫封信給他，在信上感謝他一番。”
於是，喬治?羅納撕掉了他剛剛寫好的那封罵人的信。另外寫了一封信：
“你這樣不嫌麻煩地寫信給我，實在是太好了，尤其是你並不需要一個替你寫信的祕書。對於我把貴公司的業務弄錯的事，我覺得非常抱歉。我之所以寫信給你，是因為我向別人打聽過，他們說你是一個非常了不起的人物。我並不知道我的信上有很多文法上的錯誤。我覺得很羞愧，也很難過。我現在打算更努力地學習瑞典文，以改正我的錯誤。謝謝你幫助我走上改進之路。”
不到三天，喬治?羅納就收到那個人的回信。他請羅納面談，羅納去了，而且他得到了一份相當不錯的工作。
【分析】：
所以，不要怨恨別人，即使他曾使你難堪。既然他能使你難堪，就證明你存在著缺點;如果你沒有缺點，他怎麼會讓你難堪?他不過是用另外一種方式指出你的缺點而已，所以你要原諒他。當你遇到他人施予的恩惠時，當然要報答他，但也要講究分寸、講究方法，這樣你的工作才能順利地進行。
在一個公司裡，下屬與上司的“衝突”，難免要發生。如果輕描淡寫地用強制力來處理，這就走向了另一個極端。意味著這種“衝突”本身有多麼大的“危險”，對員工來說，是被辭退或者轉崗的可能。這是下屬不願意看到的。上司的草率表現為有三：
首先是寬容不夠。海納百川，所以成其大。當領導的靠的就是容納精神，讓更多的智慧能夠碰撞出來，這樣才能成就領導的大智慧。項羽個人能力強於劉邦，但是放到一個團隊裡，劉邦就優勢凸現，就是能團隊一批將領。最困難的時候大家都逃跑，還有蕭何幫他追韓信呢。
其次是說服能力欠佳。領導權威不是強制性的附屬物，而是通過溝通與交流來實現的。一個將軍，如果他手下的士兵被送到軍事法庭的人越來越多，這意味著他的失職。好的戰略戰術，如果不說服屬下去執行，領導者難免第一責任。確實是下屬的錯，領導者也應承擔相應的責任。一榮俱榮，一損俱損。這樣可以形成一個關係緊密的團隊。
第三是做事與做人應當別論。衝突本身容易演變為人與人之間的衝突。這是上司的直覺，如果不能理智地放在一個工作的環境下來處理。做事的矛盾就順理成章地成了做人的矛盾。這是公司管理中的大忌。因事廢人，毫無道理。當你的下屬當著眾人的面，頂撞你或是與你發生爭執、挑戰你的權威，讓你的顏面掃地時，你是不是會在以後的工作中找個機會報復他、狠狠地整治他?而當你在最窘迫、最尷尬之時，有人勇敢地站了出來，他替你打了圓場，給了你一個可下的臺階。於是，你是否又想著在以後，一定要找個機會來報答他，感謝他?
其實，如果你真的有這種想法也並不奇怪，更不是什麼錯誤。因為，憎恨自己的“敵人”，報答自己的恩人，是大部分人的普遍心理。但是，你是否想到過：為什麼不原諒仇人同時又感激恩人呢?
