隨著知識經濟時代的到來，企業對員工的素質要求越來越高。除通過人才市場、獵頭公司、網路媒體物色公司發展的合適人才外，更多的是立足企業現有資源，試圖通過教育與培訓達到提高員工素質要求的目的，以期實現“人盡其才，才盡其能”。但企業在花費大量人力、物力與財力後，一個現實而又敏感的問題隨之擺在眾人面前，培訓究竟為企業帶來多少效益？
疑問的產生也給我們丟擲新的問題，培訓績效該如何考核？敝人從事企業培訓工作多年，且現擔任珠三角一企業教練協會副祕書長，以親身經歷與協會資料資料成就此文，談談培訓績效該如何考核。
培訓績效考核第一步：需瞭解企業培訓的目的與初衷企業為什麼要培訓，要培訓什麼，它有哪些要求？類似的問題，培訓師在課程設計之前必須有個清楚的瞭解。但有一個根本性的問題，做為企業培訓師絕對不能迴避，在市場經濟高度社會化的.今天，企業投資於某個培訓專案，絕對不是一時頭腦發熱或所謂新潮一簇，而寄希望通過一種新的專案活動達到啟用企業發展、壯大企業實力的目的。正因如此，培訓師在企業內部從事教育訓練時，不要忘記企業經營者的原始期望。如果背離這種欲求去培訓，培訓師與經營者之間的矛盾只會愈演愈烈，而培訓師的種種付出，最終仍是灰飛煙滅。培訓界有這麼一句俗話：“帶著問題去培訓。”我想，所謂的問題，十有八九就是經營者對該專案培訓的初衷與目的。“培訓師要成功，首先是經營者要認可。”此語意即如此。
培訓績效考核第二步：要了解學員對課程的期盼與需求企業培訓與校園教育不同，校園教育所賦予的是一種政策性與義務性，老師只需依國家教學大綱完成自己的工作即可；而企業培訓是一種商業性與責任性，培訓師需在學員互動的基礎上溝通，使課程內容能被學員真正瞭解、掌握並能在工作中應用。校園學生可能希望知道的是四大文明古國緣何創造了當時的輝煌，而企業員工往往希望是在工作過程中出現的種種問題，培訓師能否給一個好的解決方案或可供參考的方法？基於二者培訓物件、學習需求、心理動機的不同，培訓師在課程開發時應充分了解學員對課程的需求與期望。有針對性的去講解問題，由此開發的課程學員才會喜歡。學員喜歡的課程才可能有好的績效。
培訓績效考核的第三步：建立適當的考核方式與標準在我所接觸的一些企業培訓中，包括顧問公司與培訓機構，提到培訓效果如何，衡量的指標往往用問卷調查或短暫面談等方式來表現。事實上，企業培訓效果如何，考核的標準與方式可實現多元化。像前面所講的問卷調查、與學員訪談，二者固然可用，但若以時間段與企業層建立一個參照系，對培訓績效考核會顯得更加客觀和公正。試以決策層、管理層、作業層在接受某一公共專案培訓後，經過一段時間的推廣、應用，如果三個層面的人員觀念與行為未能朝良性方向發展甚至較以前要差，培訓的效果不言而喻，績效也就職可想而知；如果朝良性方向發展甚至產生效益，證明培訓的效果顯著，那培訓的績效也就不言自明瞭。當然，績效考核得以資料說話，“不言自明”、“不言而喻”絕對不是單方面的心理感受。因此，企業對培訓績效進行考核時，考核的方式可以多種多樣，除前面講到的問卷調查、學員訪談外，也可以專案方式進行評估，選擇一個時間或週期並設定專案考核標準，以企業在接受培訓前後的變化評估培訓的作用與價值。 “堪用即是最有效的培訓。”一企業老總在談及培訓的作用與價值時，所言之語，不無道理。
培訓績效考核的第四步：注意文化的差異與衝突可以坦言，培訓師至多或少具有某一方面的優勢與能力，但在培訓過程中，往往出現培訓師的思想、理念難以與企業融合的尷尬局面。出現此類問題，我想是企業與培訓師之間的文化與行為存在差異與衝突。企業對培訓的期望值往往過高或急於求成，而培訓師基於企業方方面面的因素又無法大施拳腳甚至如繭作縛。解決的方法有兩種，一是正確看待培訓師的作用：企業發展所遇到的問題不能完全依靠培訓師上幾堂課解決，決策層、管理層、作業層在學習解決方法、先進理論的同時得結合“廠情”制定行之有效的解決方案。對一個培訓師而言，是授之漁而非授之魚，在企業培訓尚不規範、科學的今天，各個層面的學員應清楚認識，經營者更應如此。二是巧妙利用專案管理：結合課程內容建立專案工程，為此配備相應的規章制度與各類資源，從制度入手，用管理護航，培訓課程才可能轉化為生產力，使各個層面的人員真正體會到培訓的影響力。從利潤角度計算，培訓師雖不直接創造價值，但通過對員工的教育訓練而產生的附加值遠非資料能衡量的。因此在建立考核標準時，應充分考慮這一點。
