目前，我們企業的制度體系已經有了雛形，為制度與流程的共建打下了良好的基礎。接下來，就是要通過大量細緻的工作，把流程管理作為突破口，融合到企業的精細化管理體系中去。
其一，做好流程的設計、優化工作。
設計流程的基本原則就是基於企業的戰略目標，絕對不能站在部門立場上去設計，而要在整體流程的大局中進行設計。也不能把責任劃分到部門就算結束了，這是導致眾多流程管理執行不下去的重要原因。
在這個過程中，最不能缺少的工作是：通過方便的途徑，組織該流程所涉及的專業部門和崗位員工進行充分的`討論和評估。參與討論的過程恰恰就是對員工最好的宣貫與培訓的過程。討論流程還有沒有精簡的可能性、先後次序是否可以調整、某些環節與其他流程能否合併、崗位承擔的責任是否合適、工作標準是否恰當、具體操作者是否可以合併或更換、能否使用更有效率的工具、哪些表單可以取消、誰來監督流程更合適等問題。通過充分徵求員工建議、徵詢主管領導意見，綜合各方面的反饋，對流程進一步修改完善。
其二，做好流程的固化、規範工作。
經過一段時間的執行和持續改進，當流程逐步成熟、穩定後，要以正式流程管理檔案的形式固化下來，作為企業一段時間內的工作標準。對於簡單的、無爭議的流程，可以由各部門跟企業管理部門共同組織相關人員進行評審、固化。對於關鍵流程，應由專家小組來評審，在流程涉及部門都沒有異議後，提交企業領導審批後進行固化。
企業管理部門要統一複核流程的邏輯性、規範性、完善性。可以設定自己的檔案標準，用流程圖、流程說明、表格等形式，通俗易懂地描述清楚流程範圍、職責分工、操作規範、銜接次序、關鍵節點說明、流程之間以及流程與流程框架之間的邏輯關係、適用制度等，使工作規範化、標準化，併為流程持續優化提供一個清晰的導航。
其三，做好關鍵流程的評審、實施、監督工作。
企業的關鍵流程是指採購、銷售、生產、調運、儲存、研發等與外部相關性大、與戰略目標直接相關的流程。這些流程不可能單獨執行，在系統性上要整體統籌。企業將集全力協調資源保障，領導將全程參與評審、決策。關鍵流程崗位的中層幹部在流程建設的基礎工作中將承擔著更重的責任。
其四，做好流程管理體系的建設工作。
流程與制度一樣，需要“頂層設計”。企業需要總部各專業部門從上至下輸出管理。但無論哪個流程，都會涉及二級單位。因此，二級單位一定要根據上級的流程，梳理、設計、優化好本單位的流程，哪個環節都不能少。
在此期間，管理者在流程的梳理、分析、優化、固化過程中，應當同時考慮整個流程管理體系的層次化、結構化問題，將各個流程按照業務邏輯進行整理以及管理，把各專業、各體系、各層級、各區域的管理“整合”一體，形成一套完整的流程體系。
