引導語：企業的高層領導為了保證企業的持續生存和不斷髮展，根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。下面是yjbys小編為你帶來的企業戰略管理的實質，希望對你有所幫助。
與企業日常的經營管理相比，戰略管理主要涉及企業的方向性問題，如經營領域的選擇、產品方向的變更、企業規模的擴大、發展多角經營等，是有關企業未來發展的全域性性謀劃和決策。經營管理則相對簡單，企業只是在產品方向既定的情況下組織好產品的生產和銷售，有一套比較穩定的規章制度和程式可循;戰略管理追求企業長期生存、發展和戰略競爭力的提高，重視企業的長遠利益和發展潛力。經營管理則主要追求眼前的經營成果和利益;戰略管理以不確定、不連續的經營環境為前提，注重監控企業外部環境變化，制定有效的戰略計劃，利用有限的經營資源，保證企業在動盪的環境中生存發展。經營管理是以穩定的經營環境為前提，重點放在日常生產經營活動上;實行戰略管理，要求高層管理人員具有戰略頭腦和眼光，對外部環境的變化不僅要能迅速作出反應，更重要的是能對這種變化進行預測，體現出“現時決策的未來性”。經營管理則比較“現實”，只是對某種環境變化作出臨時性反應。 由此可見，企業戰略管理具有以下特點：(1)企業性。它是對整個企業的發展全域性進行的`管理。(2)長遠性。它著眼於企業的未來，一般要考慮5—10年甚至更長。(3)穩定性。戰略管理涉及的內容都是屬於全域性性、方向性的，而企業的戰略一經制定，就具有相對的穩定性而不能朝令夕改，除非發生制定該戰略的基礎條件發生了重大變化，否則是不能隨意改變的。
(4)應變性。戰略管理具有根據企業內部條件和外部環境的變化，適時加以調整，以適應變化的特徵。(5)競爭性。戰略管理能夠提高企業的市場競爭能力，在未來的市場競爭中佔據有利地位，不斷擴大企業的市場佔有率，戰勝對手，保證企業的生存和發展。 分析和研究企業經營條件
任何企業都是在一定外部環境中利用一定的內部條件來從事生產經營活動的。因而，要實施戰略管理，首先就必須深入地分析和研究企業經營的外部環境，客觀地評價企業自身。對於企業而言，外部環境是企業生存的基礎，既為企業的生存和發展提供了機會，同時又可能在變化過程中為企業經營造成某種不利的威脅。因而，要利用機會，避免威脅，企業就必須認識和熟悉外部環境，瞭解並把握其變化的一般規律。企業的外部環境包括巨集觀環境和特定經營環境(企業的目標市場)兩大部分。對企業影響較大的巨集觀環境因素主要有政治法律、經濟、科技、社會文化和自然環境諸方面，其中經濟環境是最重要的因素。政治法律環境主要是要熟悉國家的法律法規和政策，以捕捉企業發展的機會。分析經濟環境則要考慮全國和相關地區的居民收入水平、通貨膨脹走勢，貨幣供應量和利率水平、產業結構變化、原材料及能源供應等。技術環境的考察主要有專利保護、新產品開發、新技術的推廣、使用及其發展趨勢、政府及行業的研究開發支出情況。社會文化因素中的居民教育程度和文化素質、審美觀點、宗教信仰、風俗習慣以及自然環境中的地理位置、資源狀況等也是不可忽視的方面。 特定經營環境亦即企業的目標市場，它是企業服務的具體物件，直接影響著企業的經營活動，是與企業的產品和勞務密切相關的環境因素。對於一個企業來說，由於自身資源的限制，並非所有的市場機會對其都具有同等的吸引力，它無法同時也不可能向市場內所有消費者提供其所需要的產品和勞務。因而，企業在進入市場之前，就必須深入瞭解市場的特點及對自身的影響，如市場資源的控制、市場容量及飽和度、消費購買群的型別及其地域分佈、需要愛好和購買行為特徵、同行業競爭者的數量、競爭手段和強度等。由於目標市場的選擇直接關係到企業的市場佔有率和盈利，所以對企業特定經營環境即目標市場的分析歷來是企業戰略管理的重要內容。
如果說對外部環境的分析重在知彼，對企業內部條件的分析則是一個知己的過程。企業內部條件是企業組織結構、企業資源、企業文化和企業管理狀況等要素的總和。如果企業內部組織機構設定合理，運轉效率高;企業資源充足，又能得到充分利用;企業文化能夠適應市場競爭的需要;企業經營能力強，能夠得心應手地解決各種難題，無疑該企業至少在內部條件上佔有優勢。作為企業家，只有既瞭解外部環境的機會與威脅，又熟悉內部條件的優勢和劣勢，才能制定出成功的戰略。
確定企業的總體成長戰略
企業在確定戰略目標之後，接著就是如何選擇最佳途徑加以實現的問題，即所謂總體成長戰略。企業總體成長戰略有三種類型：
1.密集性成長戰略(intensive growth strategy)。適用於現有市場和產品尚未被利用的潛力企業，密集性成長戰略所能採取的措施有三：
(1)市場滲透。即通過促銷增加現有產品在現有市場上的銷售量，如增加老顧客的購買數量;突出產品特色，從競爭對手中爭取顧客;採取廣告等促銷活動，吸引潛在的新顧客等都是市場滲透的方式。
(2)市場開放。指企業把現有產品在新市場上推出，通過開闢新市場來擴大銷售額。其主要形式是在新地區或國內外增設新的銷售網點，開闢新的銷售渠道;擴充套件消費購買群，並輔之以廣告等各種促銷方式來達到在新市場上擴大現有產品的銷售。
(3)產品開發。即企業在現有市場上推出新產品，或改良舊產品(如增加花色、品種、規格、型號、改進包裝、增加服務)，增加新的更多的特性和質量，以更好地滿足顧客需要，擴大銷售。
2.一體化成長戰略(integrative growth strategy)。如果企業具備下列條件，則適宜採用一體化成長戰略。第一，企業所屬的產業部門有很廣闊的發展前途;第二，企業直接組織原材料的開發與產品的深度加工或銷售可以提高企業的獲利水平。一體化成長戰略有三種可能的方式，即後向一體化、前向一體化和水平一體化。
(1)後向一體化。是企業經營業務向原材料、備品配件生產供應方面擴充套件，即通過收購，兼併若干供應來源，擁有和控制原來的供應系統，實行“供產”一體化。如鋼鐵公司決定自辦礦山，直接組織礦石的採掘，這便是後向一體化。
(2)前向一體化。前向一體化與後向一體化相反，是指企業經營業務向最終產品的生產銷售方面擴充套件，即通過收購、兼併等手段，對其產品的加工和銷售單位加以控制甚至擁有，亦即控制甚至擁有其分銷系統，實行“產銷”一體化。如鋼鐵公司直接組織機械製造與銷售。
(3)水平一體化。亦稱橫向一體化，即企業收購、兼併處於競爭地位的同種型別的企業(同行業中的企業)，以擴大生產規模，提高產品生產能力。
3.多角化成長戰略(diversification growth strategy)。所謂多角化成長，是指企業擺脫單一產品經營的格局，使經營範圍擴充套件到多種產品和市場領域。多角化成長的條件是企業的能力足以適應在別的行業或產品上出現的機會。多角化成長也有三種可能的方式進行選擇：
(1)同心多角化。就是企業在現有技術的基礎上，發展不同產品或系列產品，以同一圓心向外擴充套件業務經營範圍。例如，一家電冰箱生產企業利用原有的技術裝置增加空調、冰櫃、冷凍機的生產。
(2)水平多角化。企業採用新的技術、工藝、裝置來發展新產品，著眼於能充分利用現有的市場，如天然氣公司增設燃具、熱水器生產線，以向原有使用者增供配套產品。
(3)混合多角化。亦稱全方位經營，是指將企業經營領域擴充套件到與原先完全沒有聯絡的產品生產和銷售上去。如美國國際電報電話公司同時兼營旅館業，西爾斯百貨公司同時兼營快餐等。
