引導語：明晰的企業戰略對於一個企業的發展至關重要，它是航標、是指南針能夠指引企業在正確的發展軌道上前進。來看看下面yjbys小編為你帶來的企業戰略管理經典例子吧，歡迎閱讀!
1、“老牌”企業的競爭
海清啤酒成功地在中國西部一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場佔有率的絕對壟斷，而且在全省的市場佔有率也達到了60%以上，成了該省啤酒業界名副其實的龍頭老大。
C市100公里內有一金盃啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金盃啤酒因經營不善全資賣給了一家境外公司。
金盃啤酒在被收購後，立刻花近億元的資金摘技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮狠抓質量。但是新老闆清楚的很，金盃啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得C市的市場，金盃不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名大學生，花大力氣進行培訓。
省內啤酒市場的特點是季節性強，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰在4、5、6三個月基本決定勝負。作為快速消費品，啤酒的分銷網路相對穩定，主要被大的一級批發商控制。金盃啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導人的手段，由銷售隊伍去遍佈C市的數以萬計的零售終端虎口奪食。
金盃啤酒的攻勢在春節前的元月份開始了，並且成功地推出了1月18日C市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重複購買率都大大超出預期目標。但是，金盃在取得第一
輪勝利的同時，也遇到了內部的管理問題。該公司過渡強調銷售，以致把結算流程、財務制度和監控機制都甩在一邊。銷售團隊產生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區經理自任經銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經理拿工資。庫房出現了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。
面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產量作保障，肯定要跌下來;而且海清的分銷渠道並沒有受到衝擊，金盃公司強人零售網點不過是地面陣地的穿插。
如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認為海清啤酒應該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領導地位呢?
問題：
1.運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環境。
2.如何評價金盃啤酒的競爭戰略?
3.海清啤酒應採用什麼樣的戰略(公司戰略、競爭戰略、職能戰略)?
答：1、 (1)S：產品市場佔有率高(市內：95%;全省：60%);有一定生產加工能力;
(2)w：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有進行細分，產品沒有特色;
(3)O：擁有很高的客戶群，產品在當地擁有一定影響力;
(4)T： 來自於金盃啤酒的競爭壓力。
2、營銷是金盃啤酒在競爭中的主要弱點，加強營銷正是提高本身競爭能力的關鍵和核心之所在。在競爭中急功近利，缺乏長遠和全域性考慮以及不能針對啤酒銷售特點，忽視建立穩定的銷售渠道是其主要弱點。
3、(1)公司戰略層次上，宜採用市場滲透戰略。
(2)競爭戰略層次上，宜採用差異化戰略
(3)職能戰略層次上，宜採用整體營銷戰略，針對不同目標市場開發晶牌，同時針對金盃加強促銷活動。
2、“菁菁校園”的未來
“菁菁校園”是一所新型的私立學校，專門為大學生、高中生提供暑期另類課程如登山、探險、航海等集體專案的專業培訓，以及為在職人員提供團隊合作課程培訓。該學校的創辦人劉巖是個成功的企業家，他酷愛登山，並堅信這是一項鍛鍊個人品質，同時學習集體協作精神的完美運動。
在劉巖看來，這個學校是個非贏利性的企業，但是無論如何得自己維持自己的運轉。因為如果沒有充裕的資金，學校就不可能發展。學校開辦以來，學生的數目逐年增多。 學校的課程主要分兩類，一類是普通課程，一類是特殊課程。普通課程是學校的起家專案，針對大中學生的集體訓練開設。每年暑假，總是有大批學生報名參加登山、探險等充滿新鮮感的這類專案。雖然這部分的收入佔了整個學校全部營業收入的70%，但是這種專案並不贏利。特殊課程是應一些大公司的要求，專門為其開辦的短期團隊合作培訓。這部分課程是最近才設立的，深受各大公司經理們的歡迎，在非正式的反饋中，他們都認為在這些課程裡獲益很多，他們所屬的公司也願意繼續擴大與菁菁校園的合作。同時，這類課程為學校帶來豐厚的利潤。但是，在實施特殊課程的時候，劉巖和他的好友們也有疑慮：這種課程的商業化傾向非常重，如果過分擴張，可能會破壞“菁菁校園”的形象。另外，特殊課程的學員多是中高階經理，他們的時間非常緊，因此，如果課程一旦設立下來，就不能改動，因此總是會遇到與普通課程的衝突。
在學校成立初期，劉巖並沒有特別關注管理問題，他覺得很簡單：每年暑假開始，學校就招生開課，到暑假結束就關門。但是隨著知名度的提高和註冊學生的不斷增多，學校變得日益龐大複雜，管理問題和財務狀況開始受到關注。最明顯的是學校暑期過於繁忙，設施不足，而淡季則裝置人員閒置。他還發現無法找到足夠的技術熟練、經驗豐富的從事短期的工作的指導老師，但是要年聘請他們花銷實在太大。與此同時，在社會上出現了相似的競爭者，學校面臨內外兩方面的評估和戰略方向的重新確定。
[問題]
1.你認為“菁菁校園”的未來應如何定位?
2.“菁菁校園”的專案組合如何發展?
3.你認為“菁菁校園”的運營管理應如何改進?
答：1、“菁菁校園”要想繼續開展下去，就必須把贏利性專案和非贏利性專案結合起來。“菁菁校園”的運作要遵循市場的規律。
2、要想贏利性和非贏利性專案結合發展，必須重新定位，要考慮以下因素：(1)分析大中學生中的結構和比例。(2)非贏利專案課程規模和週期結構。 (3)旺季與淡季專案制定相應的策略。
3、當前“菁菁校園”的管理問題突出表現在課程安排和師資隊伍的管理上。對於課程的安排，可以利用價格槓桿來調節，高峰重點推出大規模的專案，並適當提高費用標準，而淡季可以優惠價格進行長短週期相結合專案的推廣。對於師資隊伍，需要結合專案一起來管理。對於贏利的特殊課程需要有固定的優良師資隊伍，對於非贏利的普通課程可以採用專案管理方法;外聘—些普通課程師資力量。可以考慮實行事業部制管理，對非贏利專案給予一定和補貼。
3、山居小棧的經營策略
山居小棧位於一個著名的風景區邊緣，旁邊是國道，每年有大批旅遊者通過這條公路來到,這個風景名勝區遊覽。
羅生兩年前買下山居小棧時是充滿信心的，作為一個經驗豐富的旅遊者，他認為遊客真正需要的是樸實但方便的房間一一舒適的床，標準的盥洗裝置以及免費有線電視。象公共遊泳池等沒有收益的花哨設施是不必要的。而且他認為重要的不是提供的服務，而是管理。但是在不斷接到顧客抱怨後，他還是增設了簡單的免費早餐。
然而經營情況比他預料的要糟，兩年來的入住率都維持在55%左右，而當地的旅遊局統計數字表明這一帶旅店的平均人住率是68%。毋庸置疑，競爭很激烈，除了許多高檔的飯店賓館外，還有很多家居式的小旅社參與競爭。
其實，羅生對這些情況並非一無所知，但是他覺得高檔賓館太昴貴，而家庭式旅社則很
不正規，象山居小棧這樣既具有規範化服務特點又價格低廉的旅店應該很有市場。但是他現在感覺到事情並不是他想的這麼簡單。最近又傳來旅遊局決定在本地興建更多大型賓館的風聲，羅生越來越發覺處境不利，甚至決定退出市場。
這時他得到一大筆親屬贈予的.遺產，這筆資金使得他猶豫起來。也許這是個讓山居小棧起死回生的機會呢?他開始認真研究所處的市場環境。
從一開始羅生就避免與提供全套服務的度假酒店直接競爭，他採取的方式就是削減“不必 要的服務專案”，這使得山居小棧的房價比它們要低40%，住過的客人都覺得物有所值，但是很多遊客還是轉轉然後去別家投宿了。
羅生對近期旅遊局釋出對當地遊客的調查結果很感興趣：
1.68%的遊客是不帶孩子的年輕或年老夫婦;
2.40%的遊客兩個月前就預定好了房間和旅行計劃;
3.66%的遊客在當地停留超過三天，並且住同一旅店;
4.78%的遊客認為旅館的休閒娛樂設施對他們的選擇很重要;
5.38%的遊客是第一次來此地遊覽。
得到上述資料後，羅生反覆思量，到底要不要退出市場，拿這筆錢來養老，或者繼續經營? 如果繼續經營的話，是一如既往，還是改變山居小棧的經營策略?
問題：
1.導致山居小棧經營不理想的主要原因是什麼?
2.你認為山居小棧的發展前景如何?
3.如何改變山居小棧現在的不利局面?
答：1、對顧客需求的理解有誤是導致山居小棧經營不理想的主要原因：旅遊局對當地旅客的調查結果顯示：78%的遊客在選擇旅館的時候非常重視休閒娛樂設施，但羅生認為遊客真正需要的是樸實但方便的房間。
2、山居小棧的發展前景是十分樂觀的(2分)：越來越多的人把旅遊作為一種放鬆身心的必要方法，市場潛力巨大; 旅店業大有可為;山居小棧有自己的市場定位。
3、(1)注重服務：遊客的主要目的是消閒、度假，他們很重視旅館的娛樂服務。
(2)特色經營：現實表明低價已不是主要的競爭形式，因此應針對自己的市場定位突出特色。
(3)加強營銷力度：40%的遊客提前兩個月預定房間，針對這一點，羅生一方面應該加大對山居小棧的宣傳力度，要建立有效的遊客預定旅店的渠道，如積極加強與旅行社等旅遊機構和訂房中心的合作等。
