成本戰略管理聽起來似乎是一個很新鮮的名稱，似乎很高深，其實，在我們的身邊，它早已無處不在。作為手機行業的世界翹楚，同樣也是製造業的先進代表企業，Nokia最近幾年在降低成本方面的成就，均是典型的企業戰略管理案例，下面略舉一二。
如前所述，對應於戰略成本管理的兩個層面，降低成本相應的也有兩種途徑，一個是通過提高運作效率和控制成本的技術與技巧;另一個是在成本的角度優化企業戰略。第一個途徑是成本管理和成本控制層面的目標和職責，體現在具體執行環節;第二個途徑是成本戰略的事情，是公司整體戰略要考慮的。在下面的戰略管理案例中這兩種途徑都有所體現。
戰略管理案例一、價值鏈戰略整合降低成本
Nokia在北京的生產基地星網工業園有150W平方米，而這150萬平方米中諾基亞公司佔地只有10萬平米，其他的面積，全部分給了諾基亞的上游供應商。
過去，諾基亞安排生產工廠進貨間隔是6個小時，但是經常出現斷貨的`情況。比如：從機場運貨到公司的汽車半路拋錨，或者飛機晚點沒有即時清關出港等等不可抗因素導致的問題。為了減少斷貨的情況發生，諾基亞專門在工廠內部開闢出3000平米的臨時週轉庫，導致成本的上升。工業園建成後，送貨時間縮短為每兩小時一次，而極少出現斷貨的情況。所有主要物料基本上都在工業園內用電平車運送，臨時週轉庫也立刻失去了作用，成本極大的節剩工業園內設定了統一的第三方物流中心，所有供應商使用統一的計劃協調資訊平臺，並且與海關聯網監管，效率之高，成本之低是前所未有的。
通過上述Nokia產業鏈的戰略管理案例，我們在本已壓得很低的物流成本中重新發現了成本空間。戰略與成本相互配合，也印證了未來的競爭不是企業之間的競爭而是產業鏈競爭的觀點，通過價值鏈的戰略調整，不僅僅降低了運營成本，同時也提高了對消費者的響應速度以及規模經濟，這些都為提升企業競爭力帶來巨大空間。
戰略管理案例二、戰略資源控制降低成本
手機行業屬於消費電子行業，當有消費熱點出現時容易產生相應的熱銷，如當年的攝像頭手機、Mp3手機等等潮流的出現都帶來的相應元器件的短缺，同時價格飛漲，很多手機生產企業甚至因此而停產或者減少計劃，很多國產手機就是受害者之一。而諾基亞公司在這些短缺事件中沒有受到任何影響，它對供應商的價格控制能力究竟來自哪裡呢?這就是諾基亞作為戰略管理案例的魅力所在。
起決定性作用的還是採購量的大小，諾基亞公司2005年給其供應商下的訂單是2億部手機的零部件;國內的手機產量總和翻幾番恐怕也難以匹敵，併為後來進入的競爭者設定了不小的壁壘。採購價格是成本中最重要的部分，與供應商的討價還價能力使得不同的企業取得了與競爭對手不同的成本，而諾基亞公司通過戰略配合所達到的影響和控制供應商的能力足以將成本控制到競爭對手無法想像的程度。
巨大的採購量除了來自Nokia巨大的產量基數之外，也來源於Nokia從戰略的角度對採購的控制，如產品中有很多通用的，標準化的設計和部件，同一零部件定點幾家採購，將戰略與採購和成本管理結合，自然形成了手機行業的資源大鱷。
戰略管理案例三：標準化帶來的低成本
諾基亞的任何一款手機的充電線頭、耳機，插孔，電池，軟體等全都是通用的，因為其通用，讓賣場進貨的風險非常小，故都可以在商店裡面很容易買到。不僅僅是在商店裡可以買到的配件，包括手機內部看不見的零件，在諾基亞都是標準化的。這種標準化和高度整合化，使得一臺手機裡面使用的原材料個數限制在300個以內，所有型號手機的原材料個數也超不過800個。
而大部分國產手機的零部件個數要超過800個，各種型號手機的零件總數量要超過2000種;每增加一個零部件就意味著增加一個供應商管理，增加一個物料編碼，資料庫中增加了巨大的儲存量，增加財務處理的複雜程度，還增加了倉儲的難度，導致了盤點的工作量大為增加等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手機的不可靠性，正應了戰略管理案例的通用理論：成本的上升不是來源於產出量，而是來源於複雜度。
那麼，作為典型戰略管理案例的Nokia如何達到如此高品質的標準化結果呢?諾基亞每年在研發方面的投入佔了銷售額的10%。
