人力資源管理的常識

對於人力資源管理基本問題的思考，離不了幾個老生常談的基本問題：選人、育人、用人、留人。只要能聚焦企業的核心，聚焦有活力的機制，人力資源管理也是很簡單。下面是yjbys小編為大家帶來的關於人力資源管理的知識，歡迎閱讀。

　　選人——對招聘策略的反思

　　從哪裡招人?

從學校招聘：1、物美價廉;2、無汙染;3、容易認同文化;4、對第一家用人單位有感恩心理。但是，從學校招的人不是拿來就可以用的，這要求企業建立和完善培訓體系，費時費力。

從社會招聘：人立馬可以用，還能節省不少培訓費用。特別是其它企業已經檢驗過的高人，是能給企業人力資源帶來能力和水平提升(最典型的就是我們職業經理人，絕大部分都是從別的企業挖過來的)。但社會上招人存在的風險不可忽視。一是用人風險。對個人的背景、前單位的表現很難摸清，在中國這樣一個誠信所缺乏的社會中，用人風險無法避免(尤其是高層)，而每一個人新應聘的時候都是說原來的單位不適合他;二是用人成本。在我國還有一個很大的社會侷限性，可供選擇的社招人員的數量並不多。另外，如果企業在用人上是持機會主義態度，也會導致人力資源隊伍自身的凝聚性問題產生。僱傭軍往往是死亡率最高的兵種，會帶來原企業固有的文化，會與公司不斷衝突。彼此價值如果不能融合，人力資源就容易產生問題，空降往往是來的時候都是很高興，走的時候都是慘不忍睹。

我個人更傾向像華為那樣從學校招人。容易培養自己兵，容易形成統一的文化，也容易為未來的人才儲備和人才成長建立良好的通道。

　　招什麼樣的?

都說招好人。什麼是好人?企業要求有好人、能人、牛人。可好人壞人很難甄別，好人和壞人腦袋上面都沒有特殊的標誌。我覺得，找到同路人最重要。

　　什麼標準招?

依據什麼標準招人?很多企業招人就是看三歷：學歷、經歷、簡歷，最好是211、985、“海龜”。有經驗的知道這並不靠譜。還有一些企業搞測評，引進國外的人力資源測評方法，測評也不一定靠譜。活生生的案例是華為的任正非，他從人力資源部拿到了一張人力資源測評表，做完後匿名放了回去，人力資源評測完後在測評表上打上評語：此人不適合在華為工作。用簡單的目標去測複雜的人，我覺得是非常的荒唐，不管你是用什麼萬能的指標，很多企業就是用這些東西是在選人。

　　招多少適合?

許多企業是“一個蘿蔔一個坑”的招人。現在我們80後、90後多聰明，多便宜，為什麼企業不多招一點，多儲備一點。我們不能等著企業要人了再滿天下找，企業要建立人力資源的儲備體系。如果沒有儲備體系，未來的可持續成長，企業擴張就沒有人力資源的支援。

　　給多少錢好?

招人給多少錢好?我想到了一句話，微軟總裁講過一句話，微軟最大的競爭對手是高盛。為什麼?因為高盛把微軟想要的人給搶了，出價比微軟更高。有一句話怎麼說，便宜沒有好貨。中國很多企業追求物美價廉，偶爾能搶到好人才的基本靠運氣。

華為招聘基本只招8所大學的，計算機系的，TOP3，TOP4，TOP5，出價是出多少?籤合同25萬。為什麼是要花這麼大代價把這些人招聘進來?這個就是人力資源價值。我們企業很重視人力資源，但是一談到錢的時候就變得投機了。一流的人幹一流的活，三流的人打死也不可能做出一流活。華為關於人力資源，就是堅持人力資源高投入不動搖。我們很多的企業在其它方面，比如說建廠房、買遊艇方面很大方，一到錢花在人身上，說和做的還是有差距。我自己就有深刻體驗，我出去講課企業基本上都是要砍價，像賣豬肉一樣的，砍的你都不想講了。

　　識人的智慧

關於招聘我提幾條建議：1、讓他的主管給他寫一個推薦(如果在原企業乾的不太好，主管不會給他企業推薦信的);2、多做一些訪談;3、多看看他的微博，如果微博上整天是秀吃、秀穿，儘量別要。微博也反映出一個人的是非、志向、學識。

關於識人，我覺得我們可以迴歸中國人的智慧，通過古人的經驗來識別同路人、來用人、來激勵人、來使用人、來配置人。中國的古人的用人智慧就是三個字：實驗法。這裡我舉兩個方法：

　　1、人心險于山川，故用人之法非實驗就無以知其究竟

遠則易欺，遠使以觀其忠

近則易狎，近使以觀其敬

煩則難理，煩使以觀其能

卒則難辦，卒使以觀其能

急則易夾，急使以觀其信

財則易貪，委財以觀其仁

危則易變，告危以觀其節

久則易惰，班期2年以觀其則

雜處易淫，派往繁華以觀其色

　　2、如何識人用人——諸葛亮識人七觀法

問之以是非而觀其志(志在何方)

窮之以辭辨而觀其變(判斷和反應能力)

諮之以計謀而觀其識(眼界學識如何)

告之以禍難觀其勇(是否勇敢堅韌)

醉之以酒而觀其性(能否自制)

送之以利而觀其廉(是否廉正)

期之以事而觀其信(信用幾何)

育人——對培訓策略的反思

強化開發，而不是培訓

培訓和開發是不一樣的。一些企業有很多培訓課，不分層次，一幫人，請一個名人來講講，忽悠忽悠。這種培訓是無法和系統性培訓相比的，不會有好的效果。

我認為企業更多的應該強化開發，而不是培訓。企業要儘量避免學歷化培訓。有的企業把自己的高管分批送去讀MBA，公司出錢，獎金照發，讀完了，十幾人當中有兩個回企業就不錯了。

我建議企業強化開發。培訓開發過程當中我們到底開發什麼?不是培訓知識，技術是知識，而是和他職位匹配和他承擔的工作相關的技能。企業往往重知識的培訓，忽視技能的培訓。老闆可以讀萬卷書，基層人員則應該讀萬遍書而不是讀萬卷，基層人員如果讀萬卷如何安心去提高效率?

我們要建立針對職位、針對工作的培訓體系。很多企業大學搞培訓體系，不瞭解基層的具體業務和職位現狀，設計出的體系實際上是有問題的。應該反思。

再就是課堂培訓要和實戰結合。記得曾經去夏普參觀他們的培訓學院。夏普的培訓現場像車間一樣，幾乎是縮小的車間，不像我們這樣在課堂。

　　華為“訓戰結合”的經驗

課堂培訓和實戰相結合，是華為提出來了，華為的開發培訓體系提出的理念就是“訓戰結合”。

與一些企業將培訓當作一種人力資源福利不同，華為的課程都是收費的。華為後備幹部培訓現在已經60多期了，自願報名，教材費自己交，差旅費自出。同時，還要扣除培訓期間的工資，因為這個期間沒有給公司創造價值。華為的經驗是，適當的收費比不收費的課堂的教學效果好很多，受訓人員重視程度也不一樣。

華為強調培訓開發以技能為主，而非以知識為主，培訓與實戰操作必須一致。這是人力資源培訓和開發的'新思路，華為培訓目標是，“三年從士兵到將軍”。其培訓的關鍵是要提升戰鬥能力，造就具有高能力、認同公司文化、又能夠抱團的隊伍。

華為是按照任職資格建立培訓體系，有固定的教材、固定的案例、固定的講師、固定的教學模式。很多的企業培訓沒有體系，只是一個個模組，一個個孤島。企業如果沒有教學體系，就難以形成系統的技能。

　　用人——對績效管理的反思

我們知道用人是看績效，今年關於績效管理爭論不小。先是索尼前常務董事天外伺郎的一篇文章《績效主義毀了索尼》(2004年，《文藝春秋》)在網上瘋傳，造成巨大影響;之後是《名利場》雜誌作家艾肯沃爾德撰文解密微軟“衰落”，講員工大排名已成為導致人心渙散的主要因素，但沒有明確講是績效主義毀了微軟;還有就是萬科董事長王石在微博中稱績效主義像企業膿包;接下小米的雷軍聲稱“一定要放棄KPI、小米沒有KPI”。對於績效管理的爭論，尤其是王石和雷軍在中國影響力很大，還要不要績效管理這個問題讓很多企業糾結不堪。

　　我想撥亂反正，談談我的觀點。

　　“成果主義”不是“績效主義”

《績效主義毀了索尼》原刊登在日本的《文藝春天》，寫於2004年，那時索尼事業還蒸蒸日上。索尼真正進入衰落期是2008年，那年才出現虧損，2004年就得出了結論是績效主義毀了索尼，這個從邏輯上解釋不太清楚。我查閱了原文，原文章是用“成果主義”，“成果主義”和“績效主義”根本不是一回事。“成果主義”我們理解就是結果導向，只論結果不論過程。IBM高管陳果甚至認為索尼前CEO斯金格砍掉了天外伺郎負責的智慧機器人實驗室(典型的美式管理方法)，天外伺郎一怒之下在一本文藝雜誌上寫了篇文章吐槽，沒想到被國內管理界如獲至寶。

　　索尼自身並沒有將失敗歸結為“績效主義”

說“績效主義”使員工失去了熱情、失去了創新和團體活力值得商榷。看待索尼衰落問題，我們也要到其它佐證。索尼前CEO斯金格說：“喬布斯想到了，索尼也想到了，但是索尼沒有付出實踐，因為做音樂的CEO不希望看到CD消失。”像索尼這樣的大型公司如果完全不用績效體系，僅僅依賴員工完全基於內部動力而行動的所謂激情，索尼會死的更快。索尼真正問題是在績效主義實施前已經埋下了種子，像大多數由盛而衰的偉大公司所共同遭遇的，比如成功導致的對創新的漠視甚至抵制。我們看一下死掉的公司，都會體現在兩個核心問題：第一，對於客戶的傲慢;第二，內部機制的衰退。這兩個才是根本的原因。我不認為一個績效管理工具就會把一偉大的索尼給毀掉。索尼自己內部的評價也沒有將失敗歸結為績效主義。

　　華為曾去KPI化

華為也曾是去KPI化，而且長達10年。從1987年到1996年，華為沒有考核，甚至連考勤也是沒有。那時候我們在華為調研，華為連考核制度都沒有。華為真正考核是1995年12月，那個時候華為才第一次知道考核的理念。現在所謂的網際網路思維，都做網際網路的人在說，一個網際網路公司幾十人需要什麼KPI。一旦管理幾萬人，十幾萬人，你看需要不需要。企業在不同的階段所使用的管理工具是有差異的，這個和網際網路思維沒有什麼關係。我們可以看看華為績效管理的演進歷程：去KPI化(87年-96年/裸化)——無績效考核，無考勤;人事考核(95年1月—98年4月/僵化)——考核是過程(考核內容為工作態度/工作能力/工作業績);績效考核(98年4月—2000年10月/優化)——考核是手段(工作績效和工作結果);績效管理(2000年10月至今/固化)——考核是管理(績效/結果與取得績效的過程)。

　　績效管理≠KPI

摩托摩拉有三個公式：企業=產品+服務;企業管理=人力資源管理;人力資源管理=績效管理。企業所有的問題都是人的問題。怎麼管人?績效。真正管人實際上是績效管理。但是，績效管理不等於KPI。績效管理是一套管理體系，KPI是一個指標。我們很多人連KPI都沒有搞清楚。什麼是KPI?KPI是關鍵成功要素，而不是指標。

　　管事憑效果，管人憑考核

海爾張瑞敏當年說過一句話，管事看效果，管人靠考核。我的同事看到了說，那一套體系都是基於指標。If you can’t measure it ,you can’t manage it。如果不能衡量它，就不能管理它;再簡單講，可衡量就可管理。可衡量就是我們講的績效管理，是一個評價體系，而KPI是管理體系的一個評價工具。我不認為績效主義是錯的。

　　企業經營管理的核心就是績效

企業是一個功利組織，作為功利組織來講其實就是功和利;功就是我們的能力、功夫，利就是利益。即企業的本質決定——功利。像管理的本質決定效率、經營的本質決定贏利、員工的使命決定付出、競爭的本質決定價格、客戶的需求決定價值、市場經濟的本質決定投入與產出……這些是最基本的常識我們不需要論證。績效在企業中一定是管理核心，企業不是慈善機構，市場經濟不相信眼淚，市場經濟不同情弱者，一個企業想活的長一些，做的大一些，還是應該回歸到績效。

　　企業家說績效

郭士納說，“最優秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化。擁有高績效文化的公司，就一定是商業領域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不願到其它任何公司。”再看微軟是怎麼說的——“微軟的績效管理體制的核心是：形成內部競爭，保持有關對績效評定的焦慮，驅使員工自覺地追求超越自己和他人。”再看韋爾奇的“數一數二：活力曲線，幹部四象限”，一個是價值觀緯度，一個是績效緯度，這GE是作為選發乾部和淘汰幹部的兩個核心的評價體系。任正非則講，華為不會去KPI化(他今年在9月份還在講)，必須“根據當期產量多少來確定基本評價(KPI)，根據對土壤未來肥沃的改造來確定戰略貢獻，兩者要兼顧，沒有當期貢獻就沒有薪酬包，沒有戰略貢獻就不能提拔”。

　　我對績效管理持有的9個觀點

績效管理是令人討厭，但它是有效的。對於任何一個組織人數超過一定規模的人數來講是不可替代，我們還沒有找到可以替代績效管理的更好的管理工具。對於績效管理我的觀點是：1、支撐戰略目標的實現;2、將組織目標轉化(分解)成部門、團隊、個人目標;3、幫助澄清組織目標;4、傳遞壓力，啟用組織;5、是一個持續漸進的過程，績效不斷得到提升;6、是管理者必備的管理工具，有助於提升管理能力;7、鼓勵員工進行績效管理;8、績效管理就是管理;9、是人力資源管理價值鏈的重要構成環節。

　　華為激效考核案例

舉華為績效考核的例子(見下表)。我們可以看到指標不重要。考的是三個方面：1、結果目標高績效;2、措施執行力;3、團隊。華為高績效是考出來的，華為執行力強也是考出來的，狼性也是考出來。

　　華為PBC考核表式

優秀的企業文化也是考出來的。華為對文化也是要考核，我們再看看華為在文化考核方面的案例——A.考核的依據：(文化理念)：責任意識、創新理念、敬業精神與團隊合作精神是我們企業文化的精髓;B.考核的目的(企業管理實踐)：勞動態度考核;C.考核內容：①基本行為準則②責任心③敬業精神④奉獻精神⑤團隊精神;D.達成的目標：考核結果與退休金、晉升和機會分配直接掛鉤，並作為確定工資、獎金和股金的依據。古語有云，“潤物細無聲”，文化落地不是靠《華為基本法》這個文字大綱，不是靠任正非的講話，不是靠舉辦幾場文化活動，而是靠制度的支撐。優秀文化不是弘揚出來的，是考出來的。通過考核這種工具，使文化能夠由嘴上到手上，由牆上到地上。否則，文化永遠像一隻幽靈飄蕩在企業當中。

績效是幹出來的。關於績效考核我有一些建議希望大家去思考：1、KPI比平衡計分卡更適合，我們無法用一個平衡的工具來評價不平衡的發展路徑;2、360度考核就是一個美麗的謊言(360度考核無責任主體、考錯了也無人承擔責任，保護自己最好的辦法是首先打擊敵人，360度考核很容易變成了打壓對手的一個工具);3、績效是幹出來的，不是考出來的(我們是有時間評績效、考績效，卻沒有時間幹績效);4、從績效下達到績效承諾轉變(下達是自上而下的，承諾是自下而上的;華為就是一個承諾者，是下級給上級承諾);5、考核週期拉長(華為早期是月度考核後來是季度考核，現在是半年度考核為主);6、從關注個體績效到重視團隊績效;7、考核比例分佈由過去的向右變成了向左(剛性十足的績效考核目標給員工的創新會造成影響);8、強調溝通、反饋、改進……

　　留人——對薪酬管理的反思

靠什麼留人：感情留人、薪酬留人、事業留人。這個我們講的很多。

　　基於貢獻給報酬

在薪酬管理上我們要注意一個重要的轉化，過去是“評價分配製”，先考核然後切蛋糕。現在我們提出“獲取分享制”，這已經成為公司價值分配的新理念，企業要從“給人(人得要素)發工資”轉向“給事(績效結果)發工資”，要敢於給員工物質表彰，導向衝鋒，激發員工活力，公司就一定會持續發展。人所有細胞都被啟用，這個人就不會衰落，拿什麼啟用?合理規劃勞動所得和資本所得，社會保障是基礎，“獲取分享制”是一個個的發動機。華為給員工的報酬是以他的貢獻大小和任職能力為依據，不會以員工的學歷、工齡和職稱，以及內部“公關”做得好支付任何報酬，認知不能成為任職的要素，必須看態度、貢獻。

　　薪酬戰略構成要素

市場：根據與市場價格相適應的技能、知識與經驗付酬;職位：根據職位大小付酬;績效：根據績效目標的達成情況付酬;素質與價值觀：獎酬對價值觀的認可度及作出的傑出貢獻所需的理想行為。下面的圖可以看得更清晰。

　　如何留人

我簡單總結了一下：“以理想主義為旗幟、以實用主義為原則、以拿來主義為手段”;“以文化為紐帶、以制度為核心、以利益為基礎”;“非物質激勵：如水，如母愛，溫暖;物質激勵：如山，如父愛，厚重”;“用資本主義方式創造價值、用社會主義方式分配價值”。所以，當我們知道哪些是促使公司成功的關鍵因素，我們也就知道用什麼樣的薪酬政策去管理他，即可以通過薪酬政策來調節關鍵的成功因素。

如何打造金剛石——對人力資源管理體系的反思

怎樣使人力資源管理體系有力量?這個才是核心。時間關係不一一去展開，其中有幾點：

人力資源管理要由“石墨”轉向“金剛石”;

由“孤島化”、“攤大餅”、“機無力”轉向體系、整體的構建;

關於幹部管理：幹部管理應該形成相對獨立的管理體系、幹部的選用育留;

關於組織氛圍管理：文化管未來、氛圍管當下;

關於組織能力管理：是素質模型，還是任職資格;

關於員工管理：統一意志，自由靈魂;

關於“80”後管理：哈哈，呵呵;

關於知識管理：把知識分子變成戰士與戰馬，而不是奴才與奴隸。

　　如何充滿活力——對機制的反思

關於活力問題，這個就是“金剛石”。它的三個模組是相互支撐的，內部連線的，而且是有邏輯。要變成一家有活力的企業，需要解決這三個問題，這直接關係到一個企業的活力和機制。

朱熹言：治國之三要：曰官人，曰信賞，曰必罰。我認為治企之三要是：曰幹部，曰激勵，曰約束。唐太宗說，國家大事就是唯賞與罰(激勵和約束)的問題，企業大事同樣如此。賞當其勞，有能者自進;罰當其責，無能者鹹退。

中國企業需向生而生，需要生的願望，需要生的外部環境，更需要生和長的能力，還需要生長的機制與活力。