引導語：一句話，核心員工是企業關鍵知識和技能的擁有者，也是企業參與市場競爭的有力武器。提高核心員工對企業的忠誠度，不讓核心員工跳槽，積極發揮自身的資源優勢，是企業應該著力探討的問題。
讓核心員工不跳槽，首先要從理念上確定核心員工是企業的核心競爭力之一。核心競爭力是企業內部經過整合了的知識和技能，尤其是管理和協調各種有形資產和無形資產的知識和技能，具有難以模仿，難以交易的特點。核心員工就是這種核心知識和技能整合的結晶。對核心員工進行有效建立的第一步就是準確的對核心員工定位，在根據具體的定位，有針對性的運用各種管理方法。如果沒有一個準確或恰當的定位，那企業實施的管理方法也就必將是效果欠佳。將核心員工定位於企業的核心競爭力之一，就是將這部分群體視為企業的核心。
讓核心員工不跳槽，其次應對核心員工的管理納入企業的戰略性管理。企業的戰略性管理的根本是實現企業的戰略目標。企業的戰略性管理的實施方式和實施效果直接關係到企業戰略性目標的實現。核心員工作為企業的核心競爭力，對其管理應當歸結為企業的戰略性管理。將核心員工的管理歸結於企業的戰略性管理，可以說，這是直接將對核心員工的管理與企業戰略目標的實現緊密相連。這樣做一方面有利於企業從戰略性管理的原則和要求出發，對核心員工實施有效管理，另一方面也有利於核心員工群體感受到組織的期望，在不斷增強的組織歸屬感中積極發揮自身的潛能，促進企業戰略性目標的實現。
同時，管理核心員工要堅持公平、公正的原則，切忌“特殊化”這裡所說的公平、公正主要是指企業規則、規章制度適用的公平、公正，員工之間人格的公平、公正。公平、公正向來是與效率相連。若是一個組織的管理失去了公平、公正，那麼這個組織的管理從根本上說是失敗的管理，因為失去了公平、公正的管理，不可能給組織帶來實質性的效果，更談不上提高整個組織管理的效率。
具體到管理核心員工這個特殊群體，也要堅持這個原則。首先在核心員工群體之間遵循公平、公正，切忌對不同型別的核型員工差異化的對待，從而保證核心員工群體的管理效率。其次，要在核心員工與普通員工之間遵循公平、公正。儘管核心員工是企業的核心競爭力之一，對核心員工的管理是企業的戰略性管理，但我們不容忽視的是核心員工只是整個企業中的一部分，而廣大普通員工才是企業的大部分，失去了廣大普通員工的支援，核心員工的比較優勢同樣難以發揮，企業管理也難以取得令人滿意的效果。再者，若是對核心員工“特殊化”，也會使企業管理秩序陷入混亂狀態。所以說，只有堅持公平、公正，才能使核心員工的管理步入和諧有序的管理狀態。
具體而言，有效管理核心員工，不使核心員工跳槽到其它企業，尤其是跳槽到競爭對手企業，應該採取以下一些管理方法：
一是建立激勵型薪酬體系。合理薪酬是留住核心員工的關鍵性因素之一。薪酬從作用上來劃分，大致可分為兩部分，一部分就是員工勞動價值的回報，這一部分主要表現為保障員工及其家屬的基本物質生活，主要起保健作用;另一部分就是對員工起激勵作用的獎勵。所謂激勵型薪酬體系是指在薪酬體系設計中，匯入激勵因素，使建立起的薪酬體系既能使員工得到合理的回報，又能對員工發揮激勵作用的一種薪酬制度。
企業的薪酬若過高固然可以一時留住核心員工，但會導致企業的成本增加，盈利空間縮小;過低則會使員工的勞動消耗無法得到正當補償，影響到核心員工的勞動積極性和工作情緒，進而導致核心員工流動到具有更高薪酬的企業。建立激勵型薪酬體系，就是通過薪酬體系中的激勵因子來激發核心員工的工作熱情，從而達到留住核心員工的目的。建立激勵型薪酬體系應注意兩個問題：第一是保障部分的設計。保障部分主要是為了保障員工及其家屬的基本物質需求，但不能明顯低於競爭對手同類人員的基本工資，否則能夠保障員工的基本需求，但同樣留不住核心員工。第二就是激勵部分的設計問題。激勵部分的薪酬設計必須作到有章可循，而且具有實質性的激勵導向的效用。
二是完善企業的績效管理制度。及時開展績效溝通績效管理解決的問題是確定要達到的目標以及達到目標的方法，它將企業的願景、目標及戰略分解到組織和個體，並通過績效計劃，績效輔導，績效評估，績效激勵四個環節來協助員工改善績效水平，並落實經營戰略和計劃。核心員工追求的是工作滿意感和自我價值的實現，建立完善的績效管理制度，有利於對核心員工的工作業績做出一個準確、公正的.評判，使之對自身有一個客觀的認識，也有利於企業及時瞭解核心員工工作績效存在的問題，幫助其改善工作績效，提高工作滿意度。
在完善績效管理的過程中，決不能忽視溝通。溝通始終貫穿於績效管理的全流程。若是缺乏及時有效的溝通，那企業的績效管理必將難以實施，員工工作績效難以及時改善，工作滿意度也會呈下降趨勢。正如美國學者羅伯特.巴克沃所說，績效管理是“一個持續交流的過程，該過程由員工和直接主管之間達成協議來保證完成，並在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，並將可能受益的組織、管理者及員工都融入績效管理系統中來”。
三是幫助核心員工做好職業生涯規劃。職業生涯規劃是指員工與其上級就個人能力的優劣勢，生活問題，最近幾年的發展意願進行溝通，擬定未來幾年職業發展路徑的管理活動過程。職業生涯規劃是員工個體發展的導向標，為員工未來幾年職業生涯發展指明瞭目標和方向，能夠有效地激勵員工、培養員工、吸引人才，實現員工的可持續發展。幫助核心員工做好職業生涯規劃，有助於讓核心員工明確自身的前進方向，在目標的激勵下不斷努力工作，保持工作的積極性。在幫助核心員工制定職業生涯發展規劃時，企業應當堅持幾個基本原則：1.員工本人是職業規劃的主體，企業是員工職業生涯規劃的輔助者。核心員工職業生涯規劃畢竟是員工個體對自身的職業發展規劃，員工本人才是其職業生涯規劃的主體。企業作為輔助者，更多的是向員工傳遞組織發展戰略、企業遠景規劃等資訊，更好的為員工制定職業生涯規劃創造條件。2.職業生涯規劃不能空想，要務實。職業生涯規劃雖然是對未來幾年發展作一個指向標，其實現程度具有一定的不可預測性。但員工在進行職業生涯規劃時，應當將企業和自身進行全面的衡量、評估和預測，並以此為參考物件制定務實的職業生涯規劃。
四是在核心員工群體中匯入和諧的競爭機制。有競爭才有激勵，缺乏了和諧的競爭，人的潛能是很難得到激發的。所謂和諧的競爭機制就是指員工個體之間的競爭是建立在以共同目標為導向，以共同利益為基礎，在合作交流中形成的一種有序競爭機制。它能夠使員工在和諧的交流和合作中感受到競爭壓力，從而不斷超越自我。核心員工群體作為掌握著企業核心知識或技能的特殊群體，其在許多方面都走在了一般員工的前面，其所面臨的壓力相對來說比一般員工小。在核心員工群體中匯入和諧競爭機制，有助於加強核心員工之間的交流與合作，也有助於核心員工在和諧的競爭進行自我激勵，增強工作的挑戰性。
五是對核心員工開展有針對性的培訓。培訓是企業塑造人才，提高競爭優勢的重要手段之一。對核心員工開展培訓，可以增強企業的核心競爭力，促進企業戰略目標的達成，也有利於將員工個體目標與企業戰略目標進行整合和統一，滿足員工個體的自我發展的需求，提高員工的組織歸屬感，增強企業凝聚力和向心力。但是對核心員工的培訓不能走形式或無價值目標的培訓，應當以能否增強企業的核心競爭力，能否有助於實現企業戰略目標，能否滿足核心員工自我發展需要為判斷依據。只有核心員工開展有針對性的培訓，才能真正有助於企業戰略目標的實現，才能真正滿足員工個體自我發展的需求。
六是構建和睦的組織文化。企業文化是指一個企業的行為規範和共同的價值觀念。它是企業在長期的生產經營過程中，逐步形成的，帶有本企業特徵的經營哲學，是以價值觀念和思維方式為核心所形成的，企業全體成員認可和遵守的價值觀、行為規範以及與之相應的制度載體的總和。只有在和睦的組織文化氛圍裡，員工才有歸屬感和依附感，才能得到成功與成長，也才不會輕易跳槽。
