當前，我國許多企業正在認真思考"以人為本"真諦的時候，實際上又陷入了新的困惑。
困惑在哪裡?原因又是什麼?
困惑首先來自企業高層。為了更好地建立起hr運營體系，hr管理者需要不斷地向領導申請更大的授權與更多的資源，而高層領導則希望hr部門在提出一些重要需求的同時，提交一份投入產出分析報告，比如做一個諮詢專案，或是實施一套人力資源管理資訊系統。要求似乎合理，但關鍵在於建立管理體系的投入產出模型是一項系統工程，代價較大且很難精確預測未來會獲得怎樣的產出。模型建立不起來，加之領導體會不深，分析報告必然就缺乏說服力。沒有了領導的強有力支援，hr部門的計劃是很難執行的。
其次來自於同級部門。即使hr某項計劃獲得了同級的支援，但中層經理大都認為，人力資源管理是hr部門的事，自己應做的只是全力配合。這種觀點導致了hr部門不得不以自身為主導去面向幾乎所有員工實施新的計劃或政策——這無疑大大增加了hr部門的工作難度。造成上述困惑的主要原因是，由於過去幾年對人力資源管理的培訓主要集中在專業人力資源管理者身上，而忽視了對ceo與中層經理的相關培訓。這使得很多的ceo與中層經理對人力資源管理既缺乏理性認識又缺乏感性認識，導致hr管理過程中各個角色不能很好地進入狀態，從而破壞了hr管理的生態平衡。
人力資源管理也需要營銷?
企業的人力資源管理活動是需要企業不同角色(ce0、hr管理者、中層經理以及員工)共同參與完成的。因此，企業要實現真正意義上的"全面人力資源管理"，應著手解決以下兩個方面的問題。
1.建立人力資源生態鏈
hr管理首先是企業經營的需要;hr部門為滿足這種需求而設計與製造各種hr管理產品(比如薪酬體系、績效體系等)，並通過分析市場的各種反饋，來幫助企業提升需求的層次;同時，hr部門還需要將中層經理培養成hr產品的代理商，由他們直接面向作為終端使用者的員工。
因此，如果沒有全員的參與，人力資源管理無異於閉門造車。而企業一旦能夠切實地按照圖中所描述的情形進行hr管理，hr部門就可以把精力放在分析生態鏈上作為其顧客的其他角色的需求，並不斷提升自己滿足客戶需求的能力，為客戶提供更好的產品與服務。
2.實行人力資源營銷
hr部門必須承擔起hr管理產品(管理理念與管理技術)的"營銷"責任，要讓ceo、中層經理以及員工瞭解你有什麼產品，並理解你為什麼要這樣設計產品。只有大家都理解並接受了，hr產品才有可能得到成功應用。
與通常意義上的市場營銷一樣，人力資源營銷同樣要遵循"細分市場、滿足客戶需求"的原則。
"細分市場"實際上是要求hr部門要將自己的顧客物件按型別進行劃分並提供不同的服務。對hr部門而言，ce0、中層經理以及普通員工都是人力資源營銷的客戶物件。
"滿足客戶需求"就要求hr部門通過分析客戶的需求，有針對性地為他們提供hr管理產品與服務。那麼，ce0、中層經理以及普通員工的需求又分別是什麼呢?
向誰營銷?——ceo
對ceo而言，在企業諸多經營要素(資金、技術、市場、人才等)中，對人力資源的經營是最為模糊的概念，他們往往將人力資源視為一種不得己的成本開銷，而不知道如何對人力資源進行價值經營。
比如，過去ceo們都習慣於看銷售額、利潤、利潤率、增長率等經營指標，卻很少去分析人力資源狀態指標與經營指標的內在聯絡，因而很難從根本上找到提升企業經營績效的辦法;但如果能夠建立起不同部門(機構)、不同人群(如銷售、研發、管理等)的經營指標與關鍵的人力資源狀態指標(如總人數、學歷結構、年齡結構、離職率、晉升率、人力成本等)之間的關係，就能比較直觀地掌握企業經營指標受人力資源狀態指標影響的規律，從而有針對性地通過人力資源管理、開發、經營手段來提升組織績效。
人力資源管理的'功能在於“選用、用人、考核、育人、留人”，每個功能其實都可以設計相應的指標來進行效果評價。
例如，將離職率與人力成本兩種指標結合起來，可以分析hr部門在“留人”上為企業帶來的增值：首先，我們可以分析出一些關鍵崗位本年度與上年度的離職率與離職人數，然後計算出相應崗位的人力成本平均值。人力成本的組成要素可以由企業自行定義，比如吸收成本、使用成本、安置成本、追加成本、流動成本、機會成本、沉沒成本、重置成本乃至原始成本等。每流失一名關鍵崗位的員工，都會給企業的人力資本帶來損失。關鍵崗位的離職率越低，企業的人力資本損失就越少，從另外一個角度來看，就是hr部門為企業實現的人力資本的保值增值。事實上，通過對hr部門的工作進行定量評價，也有助於ceo對hr部門的認識從"成本中心"向"利潤中心"轉變。
向誰營銷?——中層經理
對中層經理而言，他們往往是業務能力強於管理能力，而其中最為薄弱的是對人力資源的管理。因此，針對現代人力資源管理中多數人力資源活動(比如員工招聘與錄用、績效管理、培訓||與發展、薪酬管理、員工關係等)的實施將由中層經理與hr部門共同完成，或委託給中層經理完成的發展趨勢。hr部門要做的是制定hr管理的計劃、流程以及策略(即設計製造hr管理產品)，進而培訓中層經理(hr產品代理商)熟悉並善於在日常管理中貫徹這些計劃、流程與策略，同時著重培養中層經理的溝通技巧 ，確保上行及下行溝通渠道的暢通。
以績效管理為例，hr部門負責制定績效管理策略、流程、指標體系的設定原則。在對中層經理進行培訓之後，整個績效管理過程將由中層經理與員工一起完成具體考核指標的設定。而整個績效管理過程中，中層經理將定期檢查員工的績效狀況，並及時給出績效發展建議(當然，對考核過程進行監控以及對考核結果進行分析仍將是hr部門的重要工作)。這種做法將使得中層經理更加關注如何幫助員工提升績效，從而提升部門的績效，而hr部門則能從更為巨集觀的角度監控企業的績效狀況。
向誰營銷?——基層員工
對員工而言，一套完善的hr管理體系以及對管理體系的執行度是他們最為關注的，因為大多數人都會傾向於選擇一個有序、透明的工作環境。hr管理體系的建立與對管理體系的宣導應該由hr部門來統一實施，並儘可能地讓員工共享更多的資訊，以增進員工與hr部門之間的信任度。比如：員工能夠得到及時的轉正;生曰能夠得到公司的祝福;培訓能夠得到及時的安排;能夠及時瞭解內部職位的空缺資訊;能夠隨時瞭解自己的薪資福利狀況;能和hr部門進行溝通等等。
當然，無論是針對ceo、中層經理還是員工的hr管理營銷，讓他們參與到hr管理活動中來，充分應用hr管理產品，才是hr管理營銷成功的保證。而hr部門設計製造的產品愈優質，愈將有力地推動hr管理生態鏈上不同角色對hr管理活動的參與熱情與參與深度，企業的全面人力資源管理也將愈深入。
