員工績效考評決非一日之功，不能一蹴而就。YJBYS小編下面為你整理了關於績效管理考核要點的文章，希望對你有所幫助。
要點1：科學設計績效考核指標
抓住崗位職責，結合關鍵崗位職責進行設計。
要點2：完整理解績效考評內容
在我國企業管理過程中中，有不少管理人員甚至個別“老總”都錯誤地認為，績效考評就是對員工工作結果的考查評定。這是直接從字面上理解“績效考評”所引致的偏頗。實際上，績效考評是指企業在一定時期內，針對每個員工所承擔的工作，根據人力資源管理的需要，應用各種科學的定性與定量方法，對員工的工作結果及影響員工工作結果的行為、表現和素質特徵所進行的考量評估的過程。從這個定義我們可以看出，在對員工進行績效考評時應該同時關注兩方面的內容：
員工的工作結果，即國外所謂的“任務績效”;員工在工作過程中所表現出來的行為，即國外所謂的“周邊績效，或者關係績效”
任務績效是相對一個人所擔當的工作而言的，即按照其工作性質，員工完成工作的結果或履行職務的結果。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻，或對組織所具有的價值。在企業中，員工績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業作出的其他貢獻等。任務績效應該是績效考評最基本的.組成部分。對任務績效的考評通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行考量評估。
周邊關係指影響員工完成某項工作結果的行為、表現和素質。就這個角度而言，績效並不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，並沒有規範自己的行為，表現出良好的素養，則綜合起來考評，這個員工的績效至少不能算好。對周邊績效的考評通常採用行為性的描述來進行評價。
越來越多的企業在績效考評系統中同時包括任務績效和周邊績效兩部分。當然，在對每一類人員進行績效考評時，每一部分所佔的比重並不完全相同。
一般來說，越是接近生產一線的職位，就越是強調“任務績效”的分量;越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效”。
要點3：合理確定績效考核週期
所謂考評的週期，就是指多長時間進行一次考評。這與考評的目的和被考評職位有關係。如果考評的目的主要是為了獎懲，那麼自然就應該使考評的週期與獎懲的週期保持一致;而如果考評是為了續簽聘用協議，則考評週期與企業制定的員工聘用週期一致。
事實上，績效考評週期還與考評指標型別有關，細細深究，不同型別的績效考評指標也需要不同的考評週期。對於任務績效考評指標，可能需要較短的考評週期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考評者對被考評者在這些方面的工作結果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考評，恐怕就只能憑主觀感覺了;另一方面，對工作結果及時進行評價和反饋，有利於及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。
對於周邊績效考評指標，則適合於在相對較長的時期內進行考評，例如季度、半年或一年，因為這些關於人的行為、表現和素質的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結論，但是，企業應進行一些簡單的日常行為記錄，以作為考評時的依據。實踐中，一般沒有將任務績效考評和周邊績效考評指標分開設定考評週期，而是統一設定考評週期後，對周邊績效考評指標更注意各週期之間的聯絡考查和趨勢判斷。
要點4：分層級設定績效考核維度
在考評中，企業還經常面臨從什麼角度對被考評物件進行考評才算科學的問題。比較流行的是採用360度考評。所謂360度考評就是“立體”考評，即從與被考評者有關的各個方面獲取資訊對被考評者進行考量評估，通常包括被考評者自評、同級同事互評、直接下級考評和直接上級考評。但是，如果對公司的所有職位都採用360度評價，勢必加大考評工作的難度。我的建議是，企業的高層經營者一般應由聘用者或其直接上級考評，比如董事會或總公司相關部門。企業中層管理者在企業中發揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業管理的“樞紐”，也是企業做好績效考評工作的關鍵，因此，為了樹立示範和實現考評的公平公正，這一層次的考評適宜採取360度考評。企業技術人員、一般管理員工和生產一線員工則以採取自我考評和直接主管考評相結合為宜。
要點5：清晰界定績效考核重點
圍繞【績效考核影響因素】考慮，考核關鍵變數。
要點6：認真組織績效考核面談
要點7：不斷營造績效考核氛圍
員工績效考評決非一日之功，不能一蹴而就。實踐中，有不少曾經認真做過績效考評的企業，後來都半途而廢，再後來就變成走過場了。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考評實在不好做，要達到公開、公平、公正就更難;二是考評是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動真格。顯然，我們的企業還未深諳績效考評的意義。
其實，科學合理的績效考評，對企業和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現：
(1)增強人員甄選標準的有效性;
(2)做好人力資源規劃，合理配置人員;
(3) 發現企業中存在的問題;
(5)有效地進行薪酬和人員變動管理。可見，問題不在於企業或員工需不需要績效考評，因為不僅僅是企業的發展需要績效考評，員工規劃自己，滿足實現自我的需要也期待著績效考評。
