伴隨著知識經濟的出現，企業中的知識員工逐漸成為人力資源管理的主要物件。那麼大家知道如何對知識員工進行績效管理呢？下面一起來看看！
一、把握知識員工績效特徵
知識員工績效管理的難度是由其工作特性決定的。美國管理大師彼得·德魯克認為，知識員工是能夠掌握和運用符號和概念，利用知識或資訊工作的人。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來更多的附加值。由此，引伸出知識員工的績效特徵：
1.知識員工績效的難以量化性。大多數知識員工不直接從事生產活動，其工作主要是思維性活動，勞動過程往往是無形的，一般具有不可觀測性，工作成果不易量化，對知識員工的績效行為加以監控幾乎沒有意義，這使傳統的基於行為和結果的績效評價體系受到了挑戰。
2.知識員工績效行為的非程式化特性。知識員工創造性的工作特點決定了他們的工作一般重複程度較低，工作模式多元化。知識員工的工作任務一旦確定之後，完成工作任務的方式多種多樣，不像對一般員工有標準化的工作方式方法。如藝術設計人員在創作時強調靈感的作用，科研開發人員的工作基本都是探索性的，工作模式是嶄新的。
3.知識員工績效行為的過程與結果的複合性。對一般員工的績效考評通常是基於工作結果的，如生產產品的數量、日常考勤的結果、出售商品的數量等。一般來說，關注結果的績效考核以工作結果為導向，注重工作的最終業績，評估內容主要集中在工作的實際產出；而關注工作過程的績效考核注重員工的工作態度和能力，評估內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態度。知識員工的績效有較明顯的複合性的特點，應該綜合考評其工作過程與行為結果，即員工要依照組織的期望和要求，在工作過程中付出與其能力相匹配的努力，並出現與組織的期望目標相近的結果。
4.知識員工績效的團隊合作性。知識的專業化，使得知識員工價值創造活動以分工與協作的形式進行，知識員工的工作成果多是團隊智慧和勞動的結晶，很難量化地界定出某個人貢獻了多少。在績效考核時，傳統的精細化、量化不可行，可以考慮將團隊績效與個人績效以一定的權重綜合考評。
5.知識員工績效的週期性。知識創造價值是一個長期的過程，也是一個超額回報的過程。因此，知識員工績效結果的取得一般需要較長的週期。這無疑增加了績效管理的難度。
二、建立科學的考評指標體系
建立科學的考評指標體系，是對知識員工進行績效考評的基礎。建立適用於知識員工績效考評指標體系的具體思路是：
1.基於企業的戰略目標，建立知識員工績效考評指標體系。應按照企業的戰略目標、部門目標、個人目標的邏輯順序，進行瀑布式分解，形成一個績效指標從上到下層層分解、各個層面橫向聯結的績效體系。這樣，指標體系的建立才能與企業的發展需要結合起來。以此指導知識員工的績效行為，員工自身的能力與業績的發展就能與部門的目標、企業的戰略緊密地結合起來。
2.關注重點指標。知識員工的工作過程很難有效的監控，而且他們比較喜歡自主安排自己的工作，不願意被約束，對管制存有逆反心理等。如果對他們的考評設計的指標過多，面面俱到的話，不但不會取得很好的效果，相反的，卻容易讓員工顧此失彼，總是處於緊張的狀態，影響其積極性和創造性的發揮。所以，對知識員工的績效考評只能抓主要矛盾，比如，從業績、能力、態度三個方面建立指標對其進行考評，對業績的考評賦予更多的權重，讓他們更多的關注於完成工作目標。
3.考評指標應是定量與定性指標的整合。很多企業對知識員工的績效考評主要是以反映工具理性的定量指標進行的，例如，銷售額、研發成果的數量等；而一些反映價值理性的定性指標幾乎沒有，如反映知識員工工作態度與組織公民行為的指標。結果很容易造成不和諧的工作氛圍，壓抑員工的積極性。因此，在考評指標體系設計中應對定量指標和定性指標進行有機的整合。
三、選擇合適的考評方法
根據知識員工的績效特徵，知識員工的績效考評既不可能過分追求量化也不能完全沒有量化，應採取定量與定性相結合的方法，根據不同的考評物件選擇相應的考評方法。可供選擇的考評方法包括360度法、關鍵業績指標法、目標及標杆設定法等。在實際操作中，可結合不同崗位知識員工的特點加以綜合運用。
1.關鍵績效指標法(KPI)。KPI作為一項有效的績效管理方法，可以把企業的戰略目標分解為可運作的具體目標，使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。“關鍵性”和“可衡量”是KPI的兩個重要特徵，這兩個特徵決定了KPI是衡量知識員工績效的有效工具。由於知識員工的特殊性，對其的考評不可能面面俱到，只能抓重點，即將公司和部門的目標與關鍵崗位職責相結合，抓住其關鍵行為和結果，對之進行分析和衡量，提煉出能夠反映知識員工工作情況的關鍵性指標。KPI正好提供了一套提取關鍵性指標的方法。它是對績效構成中可控部分的關鍵重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。這樣，在績效管理和績效考評操作大大簡化的同時，對知識員工考評的客觀性及有效性反而明顯改觀。特別是對難以量化的部分，KPI則會建立可規範化的替代評價模型，即定性的軟性指標體系。不論是定量化還是定性指標，都是可以測量和評估的。所以，KPI可以較準確的衡量知識員工的工作績效。
2.360度考核法。該方法是一種從不同層面的人員中收集考核資訊，從多個視角對員工進行綜合績效考核並提供反饋資訊的方法。最早被英特爾公司提出並加以實施運用。該方法通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效。與其他考核方法比較起來，該方法具有較高的效度和信度。應該注意的是，由於360度績效考核法側重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。反映一個員工的業績高低和優劣，一定程度上是要根據具體產生的定量化的績效來衡量，定性化的考核帶有很大主觀性，易受個人主觀喜好影響。企業在運用該方法過程中，往往會碰到如下困擾：(1)績效考核的'結果並不總是很清晰。知識員工的很多貢獻並不是有形的產品，不像有形的產品那麼容易評估。(2)對諸如知識員工的創新性等因素考核時，運用此方法往往很難把握。(3)對於研發人員這種強調團隊績效的考核。由於既要考核團隊又要考核個人，用此方法對知識員工進行考核，其工作量成倍增長。
3.目標管理法。該方法由德魯克於20世紀50年代最先提出，這一理念特別重視利用員工對組織的貢獻。是一種潛在有效的考核員工績效的方法。通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。其目的在於結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。針對知識員工的特點，如創新性、高度流動性、勞動的複雜性、勞動過程難以控制、勞動成果滯後及難以量化等，採用目標管理對知識員工進行考核顯得片面，需要與其他考核方法結合起來。
4.行為錨定等級評價法。該方法是一種將同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個“錨定評分表”，以此為依據，對員工在工作中的實際行為進行測評分級的考評法。其目的在於，通過一個等級評價表，將特別優良或劣等績效的敘述加以等級量化，從而將描述性關鍵事件評價法和量化等級評價的優點結合起來，提高評價結果的客觀性，降低評價結果的主觀性。對於研發人員行為的評估，可以從主動性、服從性、責任心、協作精神、工作合理性、紀律性等方面進行考核。此外，考核的主體由專案經理、專案同事、本人組成。
四、績效考評應與知識創新機制相結合
1.與組織學習相結合。由於知識員工具有較強的自我學習能力和自我實現的意識，對職業的忠誠度要高於對企業的忠誠度。而企業的學習機制一般是通過建設學習型組織，引導知識員工與組織共同學習，共同成長進步；在組織學習中使知識員工的隱性知識顯性化，實現知識創新。所以，知識員工績效考評應是工具理性和價值理性的整合，要求考評過程和結果應與企業學習機制相整合。這體現為每次績效考評，應是知識員工學習與提升的契機。績效考評目標的確定、實施、反饋與面談，知識員工要全過程參與其中。管理者要與知識員工充分溝通，併發揮其導師與顧問的功能，引導知識員工規避失誤，不斷提升業績。
2.注重對員工創新過程的評估。由於知識創新的探索性、長期性，在考評過程中，不但要注重知識創新成果的評價，也應注重對知識員工在創新過程中體現出的創新動力、努力程度、專業技能等“個人特徵”進行評價。同時還要對他們的知識分享行為、自主學習、積極協作等“行為特點”進行評價，最後才是對創新專案進展情況的“工作結果”進行評價，即使創新未能成功，也要對創新人員在專案原理探索、“試錯經驗”發現上的收穫進行客觀評估。
五、績效考評應公正公開
知識員工績效考評工作的意義在於，要更加充分地利用和開發知識創新資源。由於知識員工工作具有很大的創造性，對他們的績效考評工作要有利於激發創新精神，拓展知識和技能，最終實現員工與企業的同步發展。因此，在績效考評中應堅持公正公開原則：
1.將工作成果目標和工作過程指標有效結合。針對上文指出的知識員工的工作特點，我們應該同時採取成果指標和過程指標來全面的評價員工的工作。考評的內容主要集中在工作過程中的行為、努力程度和工作態度。同時，由於這些考察點都是定性的東西，我們需要根據實際情況結合定量的方式，這樣既考慮到知識員工的特點又可以使考評結果更加科學、全面。
2.考評和自評結合。知識員工的績效在評估主體和客體間往往存在著極大的資訊不對稱，知識員工熟悉自己的專業領域，瞭解本人的創新進度，應積極發揮知識員工自身在績效評估中的主體作用。為避免不客觀自我評價的風險，應加大團隊其他成員評估意見所佔權重。例如，谷歌公司從期刊編輯部評價來稿質量的同行評議制度中獲得啟發，在創新專案立項及創新成果評定階段，廣泛採信同事評價。由於知識員工的自主意識比較強烈，在績效考評的過程中要引導他們正確認識自己的能力，運用科學方法進行自我評估。這樣，有助於增加知識員工的滿意度和公平感，也使得績效考評的結果對知識創新活動的促進作用更為突出。
3.團隊績效與個人績效考評結合。知識員工的團隊合作特點使得對於他們的考評不僅僅要針對個人，而且要針對整個團隊的工作情況。因此，考核目標設計時要注意個人目標和團隊目標的有效結合，個體目標與團隊目標一致，能夠促進團隊的不斷進步；反之，就會產生負面影響。在這兩者之問，團隊目標占主導地位，個體目標屬於服從的地位。最終使個人能夠高效地完成既定目標，同時個人績效又能對團隊績效產生推動作用。這樣，員工既不會對團隊過於依賴，產生搭便車的心理。也不會只考慮自己的工作質量，而不顧整個團隊的工作質量。
4.加強績效考評的基礎工作。由於知識員工的工作比較複雜，工作過程和成果的衡量都比較困難。為了使績效考評工作能夠準確有效地進行，企業主管必須全方位的收集考評資訊。這樣可以減少在考評過程中的不確定性，增加考評結果的可信度。只有紮實地做好基礎工作，才能使知識員工的績效管理更加科學化。為便於考核，有條件的企業可以專為知識員工建立績效檔案，跟蹤和記錄記錄有關員工的績效的關鍵行為，按類別整理，並作為考核工作的事實依據。
5.適時反饋績效考核結果。績效考核反饋在整個知識員工績效管理的過程中有著十分重要的作用。當被考核者接到考核結果通知單時，在很大程度上並不瞭解考核結果的來由，這時就需要考核者就考核的全過程，特別是被考核者的績效情況進行詳細介紹，指出被考核者的優缺點，特別是考核者還需要對被考核者的績效提出改進建議。
