從系統的角度看待績效與績效管理，可以看到績效管理分為兩個層次：即組織層面的績效管理和員工層面的績效管理。員工績效管理是管理者用來確保員工的工作行為和工作成果與組織目標保持一致的過程。然而員工績效管理現狀的並不理想，雖然企業有績效考核制度，部門也有相應的績效考核細則，但在執行中，可能大部分人都覺得考核工作有問題，但對如何解決問題卻不知從何做起。本文的擬就員工績效管理與大家交流。
一、首先探討什麼是績效
1. 績效的含義是非常廣泛的，不同的時期、不同發展階段、不同的物件，績效有它不同的含義。從下表可以對比：
績效含義
適應的物件
適應的企業或階段
1．完成了工作任務
體力勞動者
事務性或例行性工作的人員
2．結果或產出
高層管理者
銷售、售後服務等可量化工作性質的人員
高速發展的成長型企業
強調快速反應、注重靈活、創新的企業
3．行為
基層員工
發展相對緩慢的成熟型企業
強調流程、規範、注重規則的企業
4．結果+過程（行為/素質）
普遍適用各類人員
5．做了什麼（實際收益）+能做什麼（預期收益）
知識工作者，如研發人員
2.要明確績效管理與績效考核的區別。績效考核只是績效管理中的一個程式。績效考核之前以及考核之後要做的各種工作，是為了充分發揮績效考核的作用，從而達到“管理”的目的.。
二、再來看為什麼要做績效管理？績效管理有什麼作用？
（一）傳統考核流程的弊端：“變、亂、難、和”
考核內容易變。考核目標設定脫離實際，有上級下達指令式的，有為追求業績拍腦瓜得來的，再加上企業內外經營 環境 的變化，給設定上層目標帶來偏差。差之毫釐，謬以千里。各級目標免不了在執行中多次修正，變化多於計劃，員工習以為常後也樂得這樣，為日後考核增添還價的砝碼。
考核制度混亂。一是無法可依，有空可鑽，尤其是牽扯到個人利益的關節，設立制度就好像給孫悟空戴金剛圈，會遭多人反對，萬萬不能觸及；二是政出多門，各自為政，每個部門都插手考核，以示重要，增加許可權；三是標準不一，難以公平，造成多得不一定多勞，升遷不一定有能力。四是內容模糊，難以掌握。為免受約束，制度條款往往留有餘地，使數量化和具體化程度都較低，缺乏科學的考量工具。
難以考核。考核中摻入的多種因素使考核人員頭疼發愁，無所適從。如對制度的多樣化解釋，考核指標的變更，人為造成的政策傾斜，對寬嚴程度的攀比，定額標準的討價還價，強調客觀理由，考慮勞苦、疲勞及穩定大局，擔心考核結果影響人際關係等，這些也使考核 成本 急劇增大。
平衡考核結果。亂哄哄的考核過後，在“兼顧公平”的原則下人為地捏合考核結果，有的乾脆用倒退法，先設計結果再找考核由依據。“齊不齊，一把泥”，運用高超的“和稀泥”手段，多種激勵調和方法來解決平衡。大家碗裡或多或少都能分到肉，但對考核都有意見：“端起碗吃肉，放下碗罵娘”。
此種考核的弊端雖一目瞭然，卻仍然或多或少地存在於一些企業中。
為何難以改變？
不願做。
沒有認識到科學管理的作用和績效考核的重要性，認為不需要要那麼多條條框框的約束，一個字——“幹”，幹出成效，只要以身作則，盡心盡力，就能取得成功，考核反而會使員工缺乏信任感，影響員工積極性。或安於目前狀況，缺乏戰略規劃，不能做到居安思危。
害怕做。
1、怕損害了現有利益，怕考核改進帶動晉升、薪酬等機制的改變，挑戰原有的權威、地位、人際關係等個人優勢。濫竽充數者怕暴露真相；渾水摸魚者怕喪失了既得利益，堵塞了方便之門；平庸者怕失去現有優勢，安於現狀，不願進取。
2、怕自身素質不適應考核機制。對自身能力、智力、體力和承受力沒有自信，怕在考核中被淘汰。
3、怕流於形式，沒有效果。沒有措施配套，人為左右考核結果，強調理由、討價還價、攀比，造成法不責眾，分配成了數字調整遊戲，雷聲大雨點小，白忙活一場。
不會做
雖能認識到原有制度的弊端，對科學的績效考核有強烈的需求，但感覺問題象一團亂麻，牽一髮而動全身，想改而無從下手，最後只得望洋興嘆。
（二）、績效管理有什麼作用：
1． 績效管理是 企業戰略 落地的載體，企業的戰略目標必須通過績效分解傳遞下去，有效的績效目標對企業的戰略實施起著十分重要的作用。
2． 績效管理是構建和強化企業 文化 的工具， 企業文化 和績效管理是相互滲透，相互影響的，對增強企業的核心競爭力有著不可替代的作用。
3． 績效 管理 是企業價值分配的基礎，績效貫穿於價值創造、價值評價、價值分配的全過程。
4． 績效管理是提升管理的有效手段，這是當前對國企的特殊功效。
(a)、提高計劃管理有效性，對於計劃管理比較差的企業，績效可以起到彌補和促進的作用。
(b)、提高各級管理者的管理水平。
(c)、暴露企業管理問題，在實施績效的初期，可以暴露許多以前潛藏的問題，從而使企業有針對性地去解決問題。
