所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續迴圈過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。以下是小編精心準備的員工績效管理，大家可以參考以下內容哦！
在績效管理培訓中，最常見的是針對人力資源人員的，也有針對經理人的，針對一般員工的卻很少。當然，也有部分企業在做內訓時，會針對一般員工進行績效管理相關政策的宣講式培訓，主要內容往往是企業的績效管理制度及考核辦法。
我自己之前所做的針對員工的績效管理培訓，主要也是以績效管理制度及公司績效管理流程的宣講為主，但我發現，這種宣講式培訓是“形式大於內容”，意義不大，充其量能夠讓員工瞭解一下公司的政策與流程，對於幫助員工提升自我績效管理能力起不到多大的作用。
為使員工績效管理培訓更具有針對性，我對員工績效管理的培訓內容做了大量的修改，並在本週做了兩場培訓（新員工培訓及下屬單位員工培訓），自我感覺效果比以前要好很多。
以下就介紹一下具體的內容：
互動話題：“績效是什麼？”與“我的績效誰做主？”
對於這兩個話題，在兩場培訓中，獲得的答案基本都差不多，學員的觀點主要有：
“績效是什麼？”：1、績效是上級對自己的評價；2、工作的完成情況；3、績效是目標任務與結果的對比等。
“我的績效誰做主？”：1、自己；2、上級；3、同事。
大概用了5分鐘的時間，我收集了部分學員的想法。通過互動了解到，多數人對於績效是一種“結果”，以及我的績效是靠“自己”與“上級”共同完成等觀點還是基本一致的，但是卻不全面。
收集到學員的觀點後，我賣了個關子，並沒有立刻給出答案，而是引出了幾個案例的討論：
案例討論：他們的績效出了什麼問題？你會怎麼辦？
案例1：
Jack加入公司從事專案開發的工作有半年的時間了。Jack在專案開發方面有豐富的經驗和人脈，並且具有很強的開發能力。在這半年內，Jack非常努力，並超額完成了上半年1000萬的銷售任務。可是，其上級卻對其工作不滿意，認為Jack主要做的是中低端產品，公司鼓勵的是做高階，提高利潤率，而不在於中低端產品，因此上半年給Jack的考核成績為不合格。對於此，Jack感到很委屈，自己明明完成了銷售任務，為什麼得到這樣的結果。
案例2：
Amy是公司人力資源部新晉升的薪酬主管。在晉升前，她作為薪酬專員主要負責薪資核算、人力成本彙總及社保福利手續的辦理，她工作細緻、勤快。晉升後，她開始負責薪酬激勵政策與相關制度的設計與實施，這對她而言很有難度，儘管她很努力，可是所設計的`薪酬激勵方案總是不得要領，她自己感到很受挫，上級也感覺失望。
案例3：
Mike在公司會計部做成本主管已經3年多了，他對於公司成本核算與分析、成本管理等工作已駕輕就熟，併為公司成本管理作出了很多成績。可最近，他越來越不喜歡這份工作，感覺現在的工作已無任何挑戰和新意，認為總是做同樣的工作、非常枯燥，因而對於工作明顯興趣不足，甚至還時不時出現一些錯誤，領導多次與其談話，但問題依然存在。
案例4：
Bill是生產部的生產管理專員，他從事該工作有兩年多的時間了。他工作很認真，在接到訂單後，總是能夠迅速安排生產計劃，並協調車間完成生產任務。然而，Bill每年的考核成績都只是合格，並且這兩年一直沒有得到晉升，自己感到很困惑。其上級則認為， Bill的能力和工作積極性都不錯，但總是會出現一些情況：包括生產計劃尚未溝通，直接發給車間；多次出現，與他關係較好的車間提報申請生產裝置，未經上級許可即給予調撥，造成其他車間生產任務受到影響。其領導多次溝通，可他還是屢錯屢犯。
以上案例，儘管現實中不見得這麼極端，卻很好地體現了實際工作中員工常見的績效問題。大家分別對案例中的人物進行了逐一分析，並且給出了以下觀點：
1、 Jack：目標設定不清晰、未進行分解，與領導之間溝通不到位（到最後才發現任務完成出現了問題）；需要設定更加明確的目標。
2、 Amy：不具備薪酬政策與激勵方案設計的能力；需要加強方案與制度設計能力，如果確實不適合則轉崗。
3、 Mike：對工作的興趣和意願不足；應該加強學習，與領導溝通職業發展。
4、 Bill：良好的反饋習慣未形成，與領導溝通也存在問題；應該加強任務反饋的學習，形成良好的習慣，及時與領導進行溝通。
通過對幾個案例的討論，大家對於“績效是什麼”，“績效是需要自己管理的”等這些觀念已經有了初步的認識，接下來，我開始給大家講解課程的目的，主要包括三方面：
1、 讓員工瞭解自己的績效與什麼因素相關；
2、 如何管理好自己的績效；
3、 瞭解績效與能力的關係，如何進行能力管理。
績效與績效管理流程
關於績效的概念，通過案例的討論，大家已經非常清楚了，可以歸納為以下公式：
績效=（能力 X 意願 ） X 上級溝通/ 目標
關於績效管理的概念，通常可以解釋為是一種流程。但是，很多企業，卻往往沒有把績效管理流程作區分，常常把績效管理的組織流程作為所有人的績效管理流程，這實際上是不對的。
在績效管理中，不同角色，其績效管理的流程應該不同。以下可以做一個對比分析：
對於員工這一角色，其績效管理的物件是自己的目標任務，因而是自我績效管理流程，具體可概括為：目標設定→目標執行與反饋→績效分析總結→績效改進與發展。
對於經理人這一角色，其績效管理的物件是團隊（重點是對下屬），因而是下屬績效管理流程，具體可概括為：目標設定與分解→績效輔導→績效考核→激勵與指導改進。
對於HR這一角色，其績效管理的物件是公司績效管理工作的組織，因而是員工績效管理組織流程，具體可概括為：目標設定組織→過程績效考核/回顧組織→績效考核組織→結果應用。
自我績效管理方法與技巧
第三部分是自我績效管理的方法與技巧，這個部分，主要介紹的內容包括：
1、目標設定的方法。講了兩個故事“離成功只有半公里”和“黑人的願望”，目的是為了說明績效目標設定的重要性；接下來介紹了“績效管理的六個步驟”；然後，對於什麼是好的績效目標做了說明“體現組織目標、符合SMART、有行動計劃及與上級溝通一致”。
2、目標執行與反饋。重點是對目標完成情況與目標的偏差分析，包括時間的偏差、工作內容的偏差以及目標和目的的偏差；反饋，重點需要強調反饋的重要性，我引用了層級聽到的一個優秀培訓師的一句話“最好的員工一定是懂得及時彙報工作的員工”。
3、績效分析總結。對於多少人來說，每年認真對自己的工作做一次分析總結是很有必要的，應該分析三方面：做了什麼、做得怎麼樣，怎樣做到更好。這裡我又講了兩個故事“三個老鼠偷油喝”和“墨子訓徒”，是希望員工在於經理人進行面談上，一方面要“直面問題”，另一方面，需要注意“雙向溝通、坦誠相待”，只有這樣，才能真正解決問題，同時避免誤會的產生。
4、績效改進與發展。對於績效的改進，首先需要進行績效問題的自我審視，可以從能力、工作習慣、態度、意願以及與領導的溝通等方面，來分析績效存在的問題；在改進方面，應根據個人職業發展方向，制定能力改進方案。
自我能力管理方法與技巧
之所以增加這個部分的內容，是因為，越來越意識到，績效管理與能力管理是相輔相成的。績效管理離不開能力管理。因此，針對員工的績效管理培訓，必須增加能力管理的內容，讓員工瞭解如何分析崗位能力，如何提高個人能力。
討論：崗位能力的分析。這裡我列出了一些崗位：招聘專員、銷售經理、專案管理人員、研發工程師、採購主管、一線班組長、人力行政副總裁等，針對每個崗位分別舉出3個能力項。
通過討論我發現，實際上對於一些常見崗位的能力要求，多數人還是有一些基本概念的，普遍能夠舉出一些最基本的能力，說明能力的概念，還是很容易被大家所接受和認同的。
在此，我提出了分析崗位能力的目的，包括：利於瞭解崗位的特點與要求、幫助分析自身能力水平差距、有目的性的制定能力改進方案及確保個人績效目標達成。
接下來，我介紹了能力和能力模型的基本概念，通過“薪酬績效專員”的能力提煉，介紹了能力提煉的思路和方法，並以“溝通協調”能力，讓學員瞭解，能力是可以分級的，雖然不同崗位有同一能力的要求，可是對於要求的水平卻不一樣。
最後，我用一個能力改進方案，幫助學員瞭解，能力可以如何提高：
在培訓結束後，組織大家發表自己的觀點，幾乎每位學員都發了言，多數同事表示對於績效、績效管理以及能力有了更多的認識，其中，以下觀點給我留下了較深刻的印象：
1、對於績效管理，以前認為就是考核，現在看來，實際上是如何管理好自己的目標和能力，還有與上級之間的溝通。
2、對於目標設定，每年都只是填填表格，很少去想更多的內容，現在回憶起來，以前做的目標都過於籠統；做目標還是應該更加具體，並且獲得上級的認同很重要，還有目標設定一定要增加能力提升的內容。
3、能力管理的思路很好，尤其是“能力改進方案”對員工的能力提升很有幫助，但是，如果由HR組織各部門進行崗位能力設計，由經理人指導員工制訂，相信更有效果。
看來，這次《員工如何進行自我績效管理》培訓，效果還是不錯的，不過還有很大的改進空間，今後在得在此基礎上進一步完善培訓內容和形式，讓課程更有意義，讓學員收穫更多。
