我國企業在推行績效管理的過程中，由於人力資源管理基礎薄弱、對績效管理的認識不足等原因，造成了企業的績效管理系統在“組織基礎、績效指標體系設計、績效管理過程控制、績效考評結果運用、績效管理診斷系統”等方面存在一系列問題，現就我國企業績效管理系統中存在的主要問題及對策作些探討。
1. 目前國內企業績效管理系統普遍存在的問題
1.1“組織基礎”上存在的問題
1.1.1沒有構建基於戰略的組織架構、沒有清晰定位部門職責、崗位職責與關鍵業務流程。
組織結構服從於企業戰略，即組織結構的設定需要服從於戰略目標的要求;而績效管理，需要通過組織績效、部門績效、員工績效三個層面，提高組織的運作效率，最終為實現企業的戰略目標服務。因此，績效管理系統執行的基礎之一就是構建基於企業戰略的組織架構，清晰定位部門職責、崗位職責與關鍵業務流程。
1.1.2對績效管理認識上的不足。
管理者對績效管理認識不足，誤認為績效考核就是績效管理，而沒有認識到績效管理是一個“制定績效目標與計劃、執行績效計劃、績效跟蹤與輔導、績效考評、績效溝通與反饋、績效結果應用”等一系列過程組成的系統。這就會造成績效管理重“考核”這一結果動作，而忽略了“過程”管理，無法全面發揮績效管理系統對組織績效的推動作用。因此，要做好績效管理，就要走出認識的誤區，踏踏實實的做好過程管理，加強各業務部門的績效意識。
1.1.3對績效管理專業人才的重視度不夠。
企業的掌門人不瞭解推行績效管理的一個條件是企業要有一定的人力資源管理基礎，或者有經驗豐富的績效管理專業人員來推廣才行。因此，很多企業往往就責令人力資源部的相關人員制定相關制度、推行績效管理等。殊不知，在人力資源管理基礎薄弱或者在沒有豐富專業背景的績效管理人員主導的前提下，去推行企業的績效管理，往往會流於形式、收效甚微;甚至事與願違，不但不能提高企業的績效，反而引起員工的反感與牴觸，降低企業的效率。因此，企業只認識到績效管理的重要性，而認識不到績效管理專業性及專業人才的重要性，績效管理系統的推行，就缺少了必要的人才基礎。
1.2“績效管理指標體系設計”中存在的問題
1.2.1急功近利，照抄照搬績效指標。
企業人力資源部門在企業高層管理者的壓力下，受到時間、精力、專業背景等條件的限制，在設計績效指標體系前，沒有進行充分而科學的工作分析，就從網路、書籍或其它參考資料裡摘抄似是而非的各類指標，運用到企業的績效管理中來。顯然，不同的企業有不同的執行背景，沒有經過充分的工作分析，不能很好的運用專業的指標設計方法，照抄照搬而來的指標在企業裡的適用性很低，最終必然造成走過場的形式方義，效果肯定不理想。
1.2.2績效管理指標體系缺乏層次性、系統性，或者重點不突出。
(1)沒有形成企業指標、部門(或班組)指標、崗位指標三級績效管理指標體系;
績效指標從企業管理層級角度可分成企業指標、部門(或班組)指標、崗位指標。許多企業在制定績效指標時，沒有基於企業的戰略、運用科學的方法進行逐級分解提取各層級的指標，而僅僅從崗位職責出發，引導各部門建立了各崗位的指標，無法形成從企業到部門(班組)、再到崗位的指標逐級分解體系。
(2)沒有從不同的維度及指標的重要性角度，系統的建立各類指標體系。
從不同的維度及指標的重要性角度，績效指標又可分為關鍵績效指標(KPI)、崗位職責指標(PRI)、工作態度指標(WAI)、崗位勝任特徵指標(PCI)、否決指標(NNI)等。同樣的，由於我國人力資源管理基礎較弱，不同的企業在制定績效管理指標體系時，不能從不同的維度及指標的重要性角度，系統的建立各類指標體系。
(3)績效指標設定過於繁瑣或單一兩種現象並存。
績效指標對組織、團隊和個人而言，都是價值觀的傳遞和工作方向的引導，清晰明確、重點突出非常重要。許多企業在力求指標體系的全面和完整，可謂是做到了面面俱到。事實上，指標之間是相關的，作為績效管理完全可以通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織目標的方向，從而綱舉目張。與之相反的是，企業中員工可能多達幾十個職種、上百個崗位，每個職種、崗位的工作性質各有特色，而人力資源部門卻試圖建立能夠適應公司所有員工的一套指標體系。結果是績效指標一再修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應該為企業內不同工作性質的員工提供不同的人力資源產品，包括績效指標，這樣才可能真正適應企業績效管理的要求。
1.3“績效管理過程控制”中存在的問題
績效管理系統的執行由一系列“子過程”的管理構成，主要包括績效評估組織的建立、績效考評方法的選擇、績效目標的制定與分解、績效計劃的制定及執行過程的跟蹤與輔導、績效考評資訊與資料的收集與管理、績效評估、績效面談與績效改進計劃等。在上述績效“子過程”的管理中主要存在的問題有：
1.3.1沒有針對性的建立績效評估組織，例如績效管理委員會、績效日常管理小組等來保障績效管理體系的執行。
由於我國企業整體的人力資源管理基礎較弱、各職能支援部門與業務部門及員工的績效管理意識較弱或知識、技能不足，需要有較強勢和專業的的臨時組織來推行績效管理，才能取得較好的效果。因此，設立類似績效管理委員會等的績效管理最高權力機構來推行績效管理，同時下設績效日常管理小組等來指導各部門的日常績效管理工作，績效管理的推行才可能取得較好的效果。
1.3.2考評方法的選擇沒有針對性。
不同的考評物件例如銷售人員與職能支援部門的人員，需要有不同的考評方法;同樣的，不同的考評目的例如晉升考評與培訓需求分析的考評，也需要有不同的考評方法。但是，許多企業卻沒有根據不同的考評物件或考評目的，選擇不同的考評方法。這也是我國許多企業人力資源管理基礎薄弱的表現。 1.3.3企業的績效管理與戰略目標相脫節。
很多企業存在一種現象：各個部門的績效目標完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業通常的做法是，年末由各部門提出下一年度的目標，報公司稽核，稽核通過後就依次簽訂部門責任書，各部門更多考慮的是本部門的設想、能力甚至利益，很少去關注公司的戰略和整體經營績效以及公司發展對部門提出的要求。公司稽核時也只是就部門的工作討論部門的目標。部門努力工作的結果可能對於企業整體戰略目標的實現價值不大甚至沒有價值。
1.3.4上級主管人員對下屬員工績效計劃執行的過程沒有進行跟蹤與輔導，不能在過程中收集與整理下屬員工的績效資訊。
企業管理人員在確定了下屬員工的績效指標以後，對下屬員工採取了“放羊式”的.管理，到期末時才想起去了解下屬員工績效指標的完成情況。實際上，管理人員的重要職責之一就是跟蹤與輔導下屬員工績效計劃的執行，同時有針對性的收集績效資訊與資料，這是提高員工績效的有效保障。
1.3.5績效評估面談與績效改進計劃不能很好的結合起來。
企業管理人員在對下屬員工進行了期末績效評估以後，沒有將評估結果進行有效反饋，或者不能很好的進行績效面談。有的管理人員儘管在形式上做了反饋與面談，卻不能通過反饋與評估面談，促成下屬建立績效改進計劃。這都會造成績效管理最終的效果不理想。實際上，通過績效評估反饋與面談、促成員工制定下一週期績效改進計劃，是績效管理整體效果的有效保障之一。
1.4“績效考評結果運用”中存在的問題
績效考評結果運用中存在的主要問題是“考評結果應用單一，不能全面發揮績效考評結果對其它人力資源子系統的支援作用”。我國許多企業在績效考評結果的應用上，僅僅將它作為薪酬變動如獎金分配等的依據，顯然，這不能全面發揮績效考評結果對人力資源管理其它子系統的支援效用。具體來說，績效考評的結果可以作為培訓、人事變動、薪酬變動的依據，這種廣泛的應用，體現了績效管理系統與人力資源管理其他子系統之間的互動關係。
1.5“績效管理診斷系統”存在的問題
“績效管理診斷系統”存在的問題主要是“沒有有效建立績效管理診斷系統，不能保證績效管理系統動態的完善與適應組織不斷髮展的要求”。企業通過人力資源部建立了整套的人力資源管理體系包括績效管理制度，卻沒有建立動態的績效管理診斷系統，不能保證績效管理系統動態的完善與適應組織不斷髮展的要求。只有建立有效的績效管理診斷系統，對績效管理中各個環節和要求進行全面監測分析，才能保證績效管理系統動態的適應組織發展的要求。
2. 完善企業績效管理系統的對策
2.1加強組織基礎建設。
2.1.1樹立科學的績效管理觀念，引進高層次的專業人才，強化人力資源管理基礎，才能逐步構建適合企業實際的績效管理體系。
2.1.2通過科學、認真的工作分析，構建基於戰略的組織架構，明晰部門與崗位職責、清晰定位關鍵業務流程，從而為績效管理提供有效的組織保障;
2.1.3通過不斷的培訓學習，提高全員對績效管理的認識、提高績效管理技能，才能為績效管理提供組織能力保障。
2.2完善績效指標體系的建設。
有了堅強的組織基礎作為保障，就可以通過內部專業人才或外聘專業諮詢機構，建立與健全基於公司戰略目標、適合企業需要的績效指標體系。不僅從企業層級的角度分別建立企業級、部門或班組級、崗位級指標;同時從不同的管理維度精準地建立KPI(關鍵績效指標)、PRI(崗位職責指標)、WAI(工作態度指標)、PCI(崗位勝任特徵指標)、NNI(否決指標)等指標體系，保證從縱向、橫向、短期績效、長期績效等不同的角度對企業績效進行全面的管理。只有建立與健全基於戰略的績效指標體系，才能保障整個績效系統執行的有效性，引導績效管理支援到組織戰略目標的實現。
2.3通過不斷溝通，加強績效過程管理。
通過各級管理人員與下屬的不斷溝通，加強績效管理各個子過程的控制，不斷加強對各層級員工在執行績效計劃過程中的跟蹤與輔導，動態的收集績效資訊與資料，有效的進行績效考評結果反饋與面談，及時有效的制定績效改善計劃，從而保證整個績效管理過程的有效性，實現績效管理的真正目的。
2.4將績效考評的結果及時有效的應用到員工培訓、人事變動、薪酬變動等各個方面，有效促進績效管理系統與人力資源管理其他子系統之間的互動，從而提高組織整體的人力資源管理水平。
2.5針對性的建立績效管理診斷子系統，對績效管理中各個環節與工作要素進行全面監測與分析，包括對管理制度的診斷、對指標體系的診斷、對運作過程的診斷、對結果運用的診斷等，從而支援到績效管理系統能動態的適應組織的發展。
總的來說，績效管理是提高組織、團隊、個人績效的有效方法，需要進行系統的管理。國內企業應該通過不斷的學習與實踐，增強績效管理意識、提高績效管理技能、重視績效管理人才、不斷完善績效管理系統，從而促進企業持續、高效的發展。
