導語：提及績效管理，很多人認為就是打績效分數、發績效獎金、評優秀員工等。其實遠不止這樣簡單。如果把企業利潤比作一個大面包，績效管理的目的就是要把這個麵包做大，利用績效考核和應用這把刀，在企業與員工之間進行切分。麵包做多大，如何切，都關係到員工的利益。以下是小編為大家精心整理的績效管理的技巧，歡迎大家參考！
績效目標規劃： 麵包要做多大？
在設定下年度績效目標時，有些企業的最高管理者會根據上一年的情況，按照自己的想法直接攤派績效目標下去，很少去考慮中層管理者的想法，這樣就導致很多中層被動接受目標。當中層對目標存有質疑，他們在執行力上就可能大打折扣，導致很多中層找諸多借口，為自己未達成績效目標開脫。而高管又考慮到關鍵人員的穩定問題，不得已在做績效評價時降低標準或是人為控制分數，來平衡內部關係。這樣就造成大多數人認為績效考核不公平不公正，從而為績效管理的有效實施埋下了文化隱患。
當然，有些管理者充分尊重中層管理者的意見和建議，在制定年度績效目標時，首先讓他們提出自己部門的目標，然後整合為公司的年度績效目標。但這樣一來，有可能在整合的過程中，缺乏統一分析和規劃，造成各部門間未形成合力，如此實施起來效果肯定打折，所以在面對績效管理這把刀如何切分企業與員工的利益麵包時，又會出現新的難題。
那麼，如何設定年度績效目標及構建績效管理體系呢？我們可以從大面包這個角度出發。
首先，考慮最高管理者想要這個麵包有多大，也就是其心目中的年度績效目標是怎麼樣的，營收預期如何，成本控制如何，客戶滿意度如何，企業規模如何，等等。
在勾勒出麵包的雛形之後，人力資源部和財務部就要收集及分析資訊，來綜合判定最高管理者的.想法是否具有可行性，難度如何等。
然後，把這個麵包雛形給各部門中層管理者，去了解他們對於目標的態度及想法，並提出人力資源部和財務部綜合意見報告給最高管理者，去美化這個麵包，比如加點奶油、加點餡料，以同時滿足最高管理者與中層管理者的口味。
當高層與中層對於麵包大小、口味、形狀等達成一致，接下來就是人力資源部如何設計績效考核這把刀以及如何切面包的問題。
高層想要怎樣的刀，大刀，還是小刀？是橫著切，還是豎著切？也許高層對此也沒有成熟的方案。那麼人力資源部就應該把各種方案都考慮進去，並做好預估分析，告訴高層各種方案的優劣，然後提出自己的想法，由高層定奪。
當然在與老總溝通的同時，也要把這個問題拋給中層管理者，充分收集他們的想法並竭盡所能把大多數人的意見融入這把刀以及切面包的方法之中。
最後，就是把這個麵包畫出來。讓高層與中層管理者都看見並形成書面檔案，比如績效管理目標責任書。當然更進一步的話可以把這把刀製作出來，把麵包的切法也描述出來，讓大家共同認可，比如績效管理制度、績效獎金分配方法等。
總之，在績效目標的設定及績效管理體系的形成過程中，時刻都存在著企業與員工的平衡和博弈。高層提出年度績效目標與分派指標是對企業負責，對股東的利益負責，當然歸根到底也是為企業員工負責。中層管理幹部提出質疑和看法，對於績效目標討價還價，是對部門負責，當然也是對自己的利益負責，歸根到底是為企業員工負責。只要他們有相同的目的，就有溝通的基礎，人力資源部的重要職能就是在企業與員工之間構建一個良性的人力資源互動平臺。
績效管理過程：當面包發生變化
當然，建立績效管理體系不是一勞永逸的，還要隨著時間、環境等因素的變化去做調整。這就相當於在烹製麵包的過程中，出現機器故障、斷電、原料有問題、刀生鏽了等異常情況。在績效管理體系完善的過程中，也存在企業與員工的平衡和博弈。
一個有效的方法是成立績效管委會，以避免切錯麵包。績效管理在執行過程中一旦出現偏差，產生資料誤差、獎懲不合理等問題，績效申訴或爭議在一定時期內就會大幅度上升。這好比你雖然已經勾勒出麵包的雛形，並確定了各種情況下刀的形狀和切法。但在切割過程中出現意外，若還按照原來的方法切下去，會造成許多人不滿。這時就必須及時調整刀的形狀或是切法，並且要保證每一次適時調整都要依據充分並獲得大多數人的支援。這就要求有一個專門機構——績效管理執行委員會，來監督企業戰略實施或是績效管理體系實施的有效性。
當面包大小未能如所願時，也要及時完善績效管理體系。因為企業內部能力的提高與外部環境的變化，導致原來設定的目標過高或過低，要及時確定哪些需要提高標準，哪些指標已經沒有考核的必要。當製作麵包的師傅能力提高或是所用的工具革新以後，還用原來的指標去衡量的話，顯然會出現偏差，這就要求我們對面包的大小重新評估，找出新的衡量標準和切割方法。
此外，績效管理也要隨企業戰略的調整而調整。績效管理體系必然是與企業戰略掛鉤的，在年初企業要求做一個長方型的麵包，如果在這一年中出現了業務的調整，人員、技術或市場等方面的變化，就要重新調整面包的形狀或大小，來滿足各方的胃口。
在以上三種情況下，無論做任何調整都涉及企業與員工之間的利益分配關係，而完善或改進績效管理體系的過程，實際上就是一個不斷地對原有體系“破”與“立”的過程。每一次“破”“立”都是企業與員工之間的平衡和博弈。
因此，HR在實施績效管理的過程中，要充分理解戰略並尊重人性，客觀看待企業與員工的利益訴求，發揮人力資源管理者最重要的專業性，以及溝通協調能力，在企業與員工之間搭建良性互動的橋樑，這是推行及完善績效管理體系的不二途徑。
