1、某天，你走進辦公室時發現有一位陌生人，你認為他是來找老總談工作的客人嗎?
是 4
不是 2
2、同事要你幫忙完成一件有困難的事情，你會認為他是有意刁難你嗎?
是 6
不是 4
3、很少說話的兩個同事突然變得很親熱，你會覺得有貓膩嗎?
是 5
不是 8
4、同事被上司單獨叫去談話，你認為上司是要批評他嗎?
是 11
不是 去第6
5、下班後從洗手間出來，你發現所有人都不在辦公室，你會繼續留下來加班嗎?
是 D型
不是 去第9
6、上司突然問起你正在負責的工作專案，你會不會認為他對你不夠信任?
是 7
不是 12
7、公司來的新人都是你預想中的人嗎?
是 11
不是 9
8、你會留意辦公室的同事每天的心情變化嗎?
是 11
不是 12
9、有個同事突然成為大家談話的焦點，你也會有意關注他嗎?
是 10
不是 11
10、對於上司的心腹人物，你會重視他嗎?
是 12
不是 11
11、進入一間新公司，你會先了解公司各方面的人際關係嗎?
是 C
不是 12
12、你是不是很重視來到你辦公桌前的每一個人?
是 B
不是 A
選擇結果：
A
一隻外幹中強的刺蝟。在你和善親切的外表下，可是藏著一顆永不滿足的狂野之心哦。你天資聰穎，能夠洞察同事的內心和揣摩上司的意圖，屬於辦公室大師級人物。你冷靜理智又不失熱情，總是不動聲色地替同事解決工作困難，所以你獲得很多好評。別看你表面上一副與世無爭的親和，其實你很清楚自己要的是什麼以及為了目標該犧牲什麼或爭取什麼。於悠哉遊哉的工作態度中螺旋式上升，你這隻敏感的刺蝟，可以說是殺人於無形啊!
B
一隻愛憎分明的鳳凰。你有敏銳的觀察力，又不乏理性的分析能力，百鳥群中，你便是獨具慧根的鳳凰。面對同樣一件工作，你總有最佳的處理方式，所以同事都喜歡向你討教錦囊妙方，你的好為人師也讓你有良好的人際基礎。只可惜生性清高的你，不願意做違心之事，並常因此和上司起衝突，這也是優秀的人在職場發展得不如意的根本原因。
C
一隻好打抱不平的山貓。儘管你對辦公室裡的風吹草動表現出了重視，但總難以正確分辨事情的本質原因，容易被表面現象矇蔽。你個性衝動，缺少冷靜的頭腦，經常空有一腔熱忱卻好心辦了壞事。你思想單純，往往成為辦公室的出頭之人。可是別忘了槍打出頭鳥的古訓，如果你不想做無畏的犧牲，還是靜下心來，學會冷眼看職場吧!
D
一隻膽小怕事的烏龜。很遺憾，你完全意識不到辦公室政治的危險。你是個追求安定、甘於現狀的人，反正你不渴望出人頭地，所以認為工作馬馬虎虎過得去就好。你對陌生事物有種天生的恐懼心理，上司一出現在辦公室，你就在心裡祈禱昨天的報告千萬別出錯，千萬別再找我幹別的事，你這樣畏畏縮縮的性格，上司和同事都不會把你當自己人，所以你的職場生活也就得過且過吧。
職業生涯規劃：定位你的職業認清職業環境
你準備發展的城市，不同的城市或將影響你的生存和生活方式，是要奔向北上廣，還是回到二三線城市?是要奔向壓力區域，還是選擇安逸?如果你是挑戰性的人，想抓住機遇，抗壓能力強的可以毅然選擇一線城市。
選擇你要進的行業，行業無疑可以分為曙光行業，朝陽行業，成熟行業，夕陽行業。目前來說，網際網路行業十分熱門，網際網路+概念的發展，已經讓這個行業成為了巨頭。當然主要是你地選擇自己所感興趣的行業，切勿盲目跟風。
1、曙光行業：好處是利潤極大，風險同時也是摸不透的。
2、朝陽行業：好處是上升速度極快，風險是競爭相對激烈。
3、成熟行業：優點是穩定沒什麼風險，缺點是束手束腳沒有發揮的餘地。
4、夕陽行業：優點沒有，但它可以跟朝陽行業連結，產生新的商機。
選擇你的職業型別，管理類，技術類，服務類，還是創造類這一切都要根據你的職業性格去決定，找到最符合自身的職業型別。
選擇你要進的企業，是國企、民企還是外企，而各種企業又會呈現不同的企業發展時期，初創期，生存期，發展期，穩定期。需要根據自身的發展條件選擇相應的，適合自身的相關企業。
1、國企：專業能力在國企並不代表全部;背景和關係協調將是你在國企中發展的重點;國企文化鼓勵服從不鼓勵創新;工資穩定福利良好;國企有巨大的資源
2、民企：務實、短期眼光、結果導向;民營企業的`薪酬差異是巨大的。
3、外企：最以人為本;素質較高;有完整的績效考核體系;可以養成非常標準化的工作習慣;薪酬體系較高。
如何做好績效管理的兩大定位績效管理定位的精確性是對於企業來說起了實踐性的視野和格局，績效管理的本質是什麼?若是把它定位成打分填表格的話那麼在組織操作績效管理的時候，就會造成走形式的嚴重後果，達不到真正幫助企業落實戰略目標，幫助員工持續成長這樣的目的和效果。
下面淺談如何做好績效管理的兩大定位。
定位一：幫助企業落實戰略目標，提升盈利能力，打造核心競爭力
為了說明這個價值，我們首先要深刻理解一個企業的戰略目標是如何從無到有，從抽象到具體，從制定到執行的。關於這一點，羅伯特卡普蘭、戴維諾頓在其最新評分積分卡系列著作《平衡計分卡戰略實踐》一書中提出的戰略執行六階段理論給出了經典的詮釋。
第一步，規劃戰略
為了做到在各層級管理者和員工中有效溝通戰略目標，企業需要進行第二個步驟，就是規劃戰略。
所謂規劃戰略，就是藉助平衡計分卡戰略地圖的思想，對戰略目標進行財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面四個層面的解讀，明確每個層面的細化目標，對戰略目標的實現路徑進行詳細的邏輯分析，最終形成更容易理解的戰略地圖。
在細化戰略目標的基礎上，明確每個目標的衡量指標、目標值和行動計劃、資金預算以及戰略性預算，這就形成了公司層面的平衡計分卡。
注意，這裡有一個很清晰的思考脈絡：首先企業規劃一個巨集觀的戰略定位和終極的戰略目標;然後利用框架性戰略分解工具——戰略地圖，把企業的戰略定位分解為四層面的戰略目標;在戰略目標分解的基礎上，形成針對每個目標的衡量指標;然後再進一步對衡量指標進行界定，明確目標值和衡量標準;最後，針對每個衡量指標制定具體的行動計劃。
第二步，制定戰略
通過巨集觀環境分析、行業標杆企業分析以及內部能力分析等戰略分析過程，明確企業的使命、願景、價值觀，明確企業的戰略定位和戰略目標。
這個階段的戰略目標還是比較抽象，難於理解和執行，很難在老闆和經理層以及員工進行有效的溝通。
第三步，規劃運營
公司級、部門級、員工級的績效考核指標確定後，下一步就是對支撐考核指標的流程和行動計劃進行優化。這實際上就進入了績效管理執行環節，進入了績效輔導環節。在這個環節，經理和員工保持持續的對話，幫助員工提升技能，排除障礙，雙方共同探討如何才能更好地完成考核指標。關於如何對員工進行有效的輔導，經理如何成為員工的績效教練的步驟、方法和技巧在第五章進行詳細的闡述。
第四步，組織協同
在公司級平衡計分卡基礎上，下一步工作就是組織協同，所謂組織協同是指把公司的目標與部門的目標以及部門與部門之間的協作協同起來，形成部門級平衡計分卡，這裡面又分成業務部門的平衡計分卡、支援部門的平衡計分卡以及員工的平衡計分卡。
注意，在這個階段績效管理就出現了。從戰略目標到衡量指標，形成了經理層和員工的績效計劃(也叫平衡計分卡或業績合同)，然後以此為基礎進入績效管理環節。
這就績效管理幫助企業落實戰略目標，把企業的目標和員工的目標相關聯的過程。績效考核指標向上支撐公司的戰略目標實現和經營業績，向下指導員工的工作，把員工的目標和組織的目標完美地結合起來。這是績效管理最大的價值所在。
第五步，監控與學習
績效管理執行到一定階段的時候，企業需要對近期目標和遠期目標進行回顧質詢，即監控與學習，運營分析和戰略分析。
在績效管理體系中，這個環節和績效面談、績效診斷結合得非常緊密，經理通過績效面談、診斷對員工的績效表現進行總結，幫助員工找出不足，在下一個週期內提升，對於企業整體績效，通過績效分析會的形式進行。關於績效面談、績效診斷以及如何開好績效分析會的步驟、方法和技巧在第五章將進行詳細的闡述。
第六步，檢討與調整
到一定時間，比如年終的時候，企業需要結合環境的變化和對未來的思考，對戰略定位進行調整，這就進入了檢驗與調整環節。同時，根據戰略的調整，對下一年的戰略目標和衡量指標體系進行調整，進入下一年的績效管理體系迴圈。
至此，戰略執行的六個環節就形成了一個有效的閉環，而績效管理在其中居於重要位置，起著承上啟下的作用。
從這個角度看績效，它的作用就是提升組織績效，促進戰略執行。如果企業的管理者能從這個角度看待績效管理，就不會眉毛鬍子一把抓，把什麼指標都往裡裝了，有效地避免了做無用功，把績效管理提升到戰略層面來思考和運作。
定位二：幫助建立經理和員工的績效合作伙伴關係，幫助員工持續成長，實現經理價值
管理是一種通過他人之力，將事情完成的互動過程
管理是一個互動增值的過程。它是經理和員工之間高效互動，不斷提升績效的過程。管理者一定要不斷激發員工的積極性，通過員工自身的努力，完成部門或團隊的績效。實際上，這就是我們前面所講的管理者和員工是績效合作伙伴的含義所在。
自己把工作做得很完美的人，還不能稱為管理者，充其量只是一個技術員，而通過他人把事情完成的人才是一個管理者。
看看我們身邊的經理，有多少擁有經理崗位卻做著親力親為的技術員性質的工作?很多經理都是從一些技術骨幹、業務明星、積極分子的層面上提拔上來的。被提拔之前，他們都是企業的明星員工，在專業領域做得很優秀。由於自身工作做得優秀，企業發現了他們，給他們提供更好的發展平臺，授予相應的管理崗位，希望通過他們帶動整個團隊業績提升。
但是，經理人被提拔之後，企業沒有提供良好的培訓，沒有教會他們如何做管理者，如何從業務高手轉型為管理高手，企業往往只是把他們放在管理的位置上，任由其發展。於是，這些曾經的明星員工，現在的經理人，在管理中經常忽略一個事實，這個事實是經理的價值不在於自己做了什麼，而在於帶動團隊做了什麼，達成了哪些目標。
如果一味地按照自己的興趣做自己喜歡做的事情，經理的效能會大大降低。所以，要提醒經理的是：做你們該做的事情，別再做你們感興趣的事。經理們感興趣的事正在成為阻礙你成長的最大障礙，而經理最該做的事情就是成為員工的績效夥伴，在績效目標的指引下，幫助員工成長。
經理對員工的需要，遠遠大於員工對經理的需要
關於這一點，舉一個例子就明白了。假設一個經理管理一個由員工組成的部門，有一個月經理出差不在公司，那麼這個月部門的業績會怎麼樣?
部門的業績肯定會受到一定的影響。但是由於經理比較善於規劃籌劃，對這一個月的工作做了提前的預測和計劃，制定了明確目標，員工在目標和計劃的指引下，最終業績即便達不到100%，60-70%的業績還是可以保障的。
我們換位思考一下，假設這個月員工都出差了，或者集體休假了，整月部門一個員工都沒有，只剩經理一個光桿司令，那麼這個部門的業績會怎麼樣?
最終的結局是可以想象的，就算把經理累得吐血，就算經理是規劃大師，憑其一己之力，縱有三頭六臂，恐怕也只能完成10-20%的業績。
這就是經理對員工的需要遠遠大於員工對經理的需要的意思。因此，經理要想辦法照顧好員工，想辦法發揮員工的作用，通過績效目標的設定與績效輔導幫助員工持續提升，這才是經理的管理之道。
經理的價值來自於員工做了什麼，而不是經理做了什麼
經理被提拔之前，企業考核他們的是他們自己做了什麼。所以，當經理還是一個崗位員工的時候，他們自己做得越多，做得越好，個人的績效就越好，因而得到激勵就越多。而晉升為經理之後，企業考核他們的角度就發生了變化，企業不再考核他們自己做了什麼，而是考核他們所帶領的團隊做了什麼。如果這個時候經理還是按照以前的興趣做他們自己喜歡做的事，就會忽視團隊的整體業績表現和團隊成員的成長，就會造成團隊業績的下滑。
從以上三點，我們可以清晰地得出一個結論經理的唯一價值就是幫助員工成長。而幫助員工成長的最好途徑就是績效管理，就是成為員工的績效合作伙伴，充分理解公司的戰略目標，有效調動員工的積極性，把員工的績效和組織的績效緊密結合起來。在組織大目標的引領下，高效工作，高速成長，在提升員工能力的同時實現自己的價值。
績效管理的定位決定了績效考核指標的操作模式。所以明晰績效管理的定位是相當重要的，這是理念的認同過程，也是把績效與戰略、公司運營以及經理員工成長相結合的過程，企業必須在操作指標設定之前首先做這個工作。
這個工作想要做好，有三堂培訓課必不可少，分別是：目標管理培訓、平衡計分卡培訓、績效管理理論與實務培訓。
