下面是一位高管的戰略思維框架分享給各位學習，希望對你們有啟發。
在我的職業生涯中，曾經因無知而無視管理之道。後來相繼讀了一些相關書籍，其中管理類著作有史蒂芬·柯維，以及德魯克等的有限部分書籍，感到略有所得，覺得知識真正就是光明，可以照亮職業與生活的道路。
1、什麼是戰略?
“戰略是在確定了企業目標後，決定如何採取行動和分配資源，以達成目標。”
——錢德勒(1962)哈佛企業史教授
簡言之，戰略就是目標和路徑。
2、戰略如何描述?
作為對組織目標與實現路徑的理解，戰略可以有各式各樣的描述方法。這裡給出兩種：
方式一：傳統思維的戰略描述構架——業務戰略+職能戰略
組織的願景、使命、價值觀相對固定 ，在業務領域和商業模式未發生根本性變化的前提下，企業戰略的制定與梳理一般僅僅被看作目標及路徑的制定。
這裡為便於理解，用外部戰略與內部戰略兩個相對的概念來描述組織的戰略構架。
外部戰略：業務戰略——企業通過做那些業務(如一家制造業企業，面對何種型別的市場需求做何種產品;一家金融服務業企業，針對哪些客戶提供哪些金融產品服務)，以實現其戰略意圖。業務戰略一般由市場戰略，產品戰略，競爭戰略組成。
市場戰略：企業面向哪些客戶群體、區域、需求層次;
產品戰略：企業用何種技術路線、通過怎樣的產品組合滿足市場需求;
競爭戰略：企業對位次競爭目標的選取，在特定業務領域定位於領先戰略、差異化戰略、還是填空補缺;對學習與競爭標杆的選擇。
企業有了業務戰略(外部戰略)，要同時通過內部戰略的實施，設計相應的組織及其流程，建立價值鏈各環節的實現方式(商業模式)，建立一條高效的價值鏈的通道。
內部戰略：職能戰略——有形及無形價值鏈長期發展戰略。
有形：研發、營銷、製造、採購等等;
無形：人力、財務、IT等等。
製造企業的主流程有兩種：有形價值鏈流程：產品創造流程(新產品開發)與商品製造流程(訂單滿足);無形價值鏈流程：各類針對企業戰略發展及日常經營的服務支援流程，如戰略人力資源體系建設流程等。
方式二：戰略地圖與平衡計分卡
戰略地圖：
可以形象地形容為一張A3紙。這張紙分為4個區域，分別對應4個維度：財務、客戶、內部流程、學習與成長。
奇妙的是，這4個維度呈現出與組織的目的因、動力因、形式因和質料因的對應關係，又可從中找到與領導者4項職責的對應關係。
戰略地圖的四個維度以一個或多個戰略主題及其相應舉措相聯結，也就是說企業有形的`成條塊分割的職能業務，通過一條或多條流程化、專案拉動的線索，被整合聯動起來。
哈默《流程再造》所倡導的流程化管理，可以理解為以業務開發與運營為核心的運作模式。可以假想一個複雜的組織裡，所有工作專案處於一個橫向職能與縱向業務的2維矩陣裡。工業2.0時代企業，專案主要通過職能分工主導運作;工業3.0時代及以後，企業需要藉助業務優先的內部流程高效運作，確保對外部需求做出快速有效反應。
平衡計分卡：
針對戰略地圖所確定的目標，梳理出戰略主題及相應要完成的戰略課題(或稱為舉措，細化出分解到不同實體或虛擬組織的衡量指標。平衡計分卡指標與傳統的KPI指標的不同在於，所有任務與指標的設定均是以戰略主題的完成為導向。
3、戰略如何制定：
方式一：大前研一的3C方法
3C：客戶(Customer)、競爭(Competition)、企業自身資源(Corporate)。
通過對細分市場客戶、競爭及自身資源能力的綜合分析，制定目標和路徑，企業一把手推動建立相關責任組織，授權賦能推進執行。
方式二：戰略地圖與平衡計分卡的過程化制定
可以包括如下程式：
通過市場、產品、競爭、自身資源(組織、職能、能力)各方面人員的會同交流與頭腦風暴，初步形成戰略目標與主題;
專業的調查，可以設定專門的部門或聘請專業的機構;
再一次討論並就目標與路徑、關鍵組織與責任人達成共識;
大家分別制定自己的目標;
共同討論確定並付諸執行;
過程管理並不斷更新。
4、戰略如何執行：
推動戰略規劃的制訂與執行是企業家的日常工作。戰略規劃是為組織探索航向，企業家需親力親為，與團隊一起，在進行航向探索的過程中，形成自己的感悟的同時達成團隊的共識，進而相應完善組織、分權賦能並以身作則，踐行目標。分權賦能後還要進行過程關鍵節點的掌控，如通過週期性的會議(如戰略管理委員會、產品經營委員會)及專題性的會議(如##業務開發專題會)，確保關鍵課題、關鍵流程節點目標的完成與決策。
綜述
要事第一，領導者的要事是隻做最核心的事。
領導者最核心的事是什麼：傾聽來自組織內外、上下全方位的聲音，激勵並凝聚起這些聲音背後的力量，帶領組織實現目標。
具體要承擔起如下4項基本職責：通過探索航向、建立組織、充分授權、以身作則承擔使命，帶領團隊發現並抵達一個又一個里程碑目標。領導者的所有職責，可以理解為以建立戰略主題及課題為核心的，一個又一個PDCA迴圈管理過程。
