強化人力資源管理，努力造就一支高素質的員工隊伍。注重人力資源管理，培養高素質的酒店員工隊伍，是酒店堅持“人本管理”的精髓所在，這是因為正如國際假日集團的創始人凱蒙·威爾遜先生說的：“沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客。”在我國的酒店服務業中，因員工素質偏低(如學歷普遍不高，外語等必備技能掌握不夠，受傳統觀念影響不少員工仍把服務顧客看作是伺候顧客，職業修養缺乏等等)，而導致出現服務質量問題的情況並不少見。這從一個側面，反映出這樣一個現實：我國現階段的酒店業，員工素質和技能還遠不能適應國內外顧客日益個性化的需求。因此，現代酒店的管理者們有必要從以下幾方面加強人力資源管理，努力造就一支高素質員工隊伍。
(一)採用“性格特徵聘用法”，增強酒店員工的崗位適應性
員工性格的適應性，是酒店選擇員工一項十分重要條件因素。在酒店業中，員工跳槽現象較為常見，而尤以因“性格缺陷”所致崗位適應性差而跳槽的佔比較大，且頻繁的員工跳槽不僅直接加大酒店人工成本，還會導致其他員工頻繁的思想波動，影響員工隊伍和酒店工作的穩定。
因此，酒店在聘用員工，選拔員工時，應在對空缺職位性格需求進行細分的基礎上，按崗位特點選拔符合其性格要求的人員，提高員工的崗位適應性。
里茲-卡爾頓酒店的實踐告訴我們，對於現代化酒店，擇用那些充滿激情、快樂、友善的員工總是正確的選擇。該酒店運用“性格特徵聘用法”精心選拔確定崗位候選人，力求使每一個崗位上的員工都能保持“高效率”的工作狀態，積極參與自己工作區域內的工作計劃的.制定和實施，充分發揮出其主觀能動性。在過去的幾年中，里茲-卡爾頓酒店的人員流失率下降了近50%%。
當然，從另一角度講，酒店管理者及時瞭解員工離職原因，及時修正人力資源管理所存在的問題，及時消除本不應由員工承受的某些壓力，也是酒店降低人員流失率的有效措施之一。
(二)改變傳統的薪酬設計理念，建立以能力、業績為核心價值的資薪體系
傳統的薪酬體系未能充分體現“多勞多得、兼顧公平”的社會主義分配原則，因而難以充分發揮薪酬應有的激勵作用。因此，薪酬必須與員工的能力和崗位業績直接掛鉤，以激勵員工的工作動機與熱情。
首先，要讓每一位員工明確酒店的商業戰略及奮鬥目標。例如假日酒店向每一位員工明示的商業戰略是“提高營業額，使運營成功，重新構建和統一機能，壯大酒店基礎，培養優秀的企業文化，進一步發掘戰略優勢”。
然後，對員工擇聘過程中發掘出的個人能力在崗位實踐中給予認證，證實其是否確實有助於酒店商業戰略的成功。
最後，通過以能力、業績為核心價值的資薪體系引入員工的認識環境，使員工認識到個人利益與酒店利益的一致性，明確酒店對員工所寄予的期望。如假日酒店成功地使人力資源戰略與公司戰略、與核心價值薪酬體系保持一致，5年來利潤一直保持增長，顧客滿意度很高，且員工流失率也很低。
(三)為員工提供多通道發展環境，激勵人才，留住人才，實現酒店獲得效益，員工獲得進步的“雙贏”戰略
首先，對具有潛質並熱愛酒店工作的大學生類高素質人員，酒店應有一個明確的職業發展規劃方案，使他們能夠看到自己未來發展的方向、目標和希望。同時，酒店根據工作需要，結合他們的性格特點、興趣愛好、技能特長合理分配崗位，及時對他們進行晉級或升職評估。
當然，在有條件的情況下，可為優秀員工提供帶薪脫產培訓、學習以及境外培訓的機會。例如，美國假日集團在孟菲斯市設假日酒店大學，該集團的經理們都必須在此學習2至5周。再如，喜來登集團在國外設有5個培訓中心，培訓本集團高階管理人員。
需特別強調和提倡的是，酒店必須主動為一線服務崗位的員工提供多通道發展環境。企業管理“金字塔”結構決定了酒店管理職數的有限性，絕大多數員工必須堅守在服務第一線。因此，酒店必須主動為一線服務崗位員工提供多通道發展機會，使他們在平凡、辛苦、默默無聞的一線服務崗位上也能得到進步和成功。酒店可以改革薪酬制度增加服務人員的工資遞升等級，定期考核晉升;可以將薪酬與崗位工作年限、稱號、技術職稱、崗位業績掛鉤，授予工齡長、技能強、工作好的服務崗位人員“資深服務員”、“首席服務師”等稱號。合理改變資深服務人員工資不如初出茅廬管理人員的現象，以此激勵人才，留住人才。
(四)加強企業文化建設，將不同價值取向的員工同質化，增強酒店的凝聚力和競爭力
良好的企業文化是企業得以生存、發展的源動力，是區別於競爭對手的最根本標誌。酒店員工來自五湖四海，其生活經歷、文化素質、崗位性質、志向愛好等的差異，決定了員工價值取向的差異性，良好的企業文化，是酒店把有著不同價值取向的員工同質化的“神奇”力量。良好的企業文化具有以下特徵：一是相容性：能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足。二是學習性：能以比競爭對手更快的速度進行學習，並創造新的經營管理與服務理念。三是戰略性：1、重視並堅持酒店服務的長期效應，增強員工危機感;2、把管理者為員工服務的原則落到實處，主動關心、幫助員工，營建“員工之家”;3、建立公平、公開、公正的員工能力評估系統。
一種良好的企業文化，可恰當張揚，充分地體現酒店的個性和特色，為酒店贏得成功。如世界知名成功酒店喜來登酒店聯號以“物有所值”贏得人心，希爾頓酒店以重“快”服務著稱，香港文華大酒店以重“情”服務而顯。
(五)推崇“員工參與”，調動、發揮員工的主動性和創造性
在知識經濟時代，員工越來越看重個人價值的實現，也就是說，每一位員工都有著一定的精神需求。我們的員工，在與他人合作解決問題的過程中，社會需求得到滿足;在感受酒店需要自己的時候，尊重需求得到滿足;在取得突出業績得到領導和同志讚揚的時候，自我實現需求得到了滿足……
所以，酒店在確信已把最合適的人選安排在最適合的崗位之後，應授其一定權力，為員工創造和提供參與酒店管理的條件和機會，滿足員工不同層次的精神需求，酒店會因此而保持良性迴圈，成功發展。如里茲-卡爾頓酒店推出“自我導向工作團隊”措施，通過授權使員工行使原上一級管理人員的權力，為員工營造自由的發揮空間，激勵並釋放他們的潛質，使他們在增強責任心和使命感的過程中快速成長，極大地提高了酒店的整體服務水平。
