有很多的企業都會實行績效考核制度，但是不同的員工績效考核方式都不同。下面為您精心推薦了4s店客服經理績效考核規定，希望對您有所幫助。
1.考核物件
服務部經理。
2. 考核週期
1.1.1 考核分為月度考核和年度考核。
3. 考核實施
3.1 考核時間：每月1日-10日，考核上月業績。
每年1月1日-15日，考核上年度業績。
3.2 考核步驟：
服務部經理與公司領導共同確認月度及年度工作目標，人力資源部根據預定的工作目標按考核週期對服務經理進行考核，考核結果報公司領導審批確認後執行。
4. 考核結果運用
4.1 考核結果在薪酬方面的運用
服務經理月提成工資=提成基數*(月績效分數/100分*100%)
例:2011年6月, 按服務部業績, 服務經理提成工資數為5000，6月績效考核分數為95分，則服務經理6月最終提成工資=5000*(95/100*100%)=5000*95%=4750元
服務經理年終獎金=年終獎金基數*(年度績效分數/100分*100%)
例：2011年度，經理級年終獎金標準為10000元，服務經理年度績效考核分數為110分，則服務經理年終獎金=10000*(110/100*100%)=10000*110%=11000元。
4.2 考核結果在職級方面的運用
考核分數在100分及以上, 考核等級為A 級
考核分數在90分及以上、100分以下，考核等級為B 級
考核分數在80分及以上、90分以下，考核等級為C 級
考核分數在80分以下，考核等級為D 級
月度考核等級連續三次為A 級，將給予晉升一級獎勵。
月度考核等級連續六月中有三次為D 級，將予以降級或撤職處理。
年度績效考核等級為A 級，在年度優秀員工評選及年終調薪方面優先考慮。 年度績效考核等級為C 級及以下，將予以降級或撤職處理。
績效考核的特點1、明確一致且令人鼓舞的戰略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業巨集大的發展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的鬥志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進取性強又可衡量的目標
大多數企業都會制定兩套目標，一套是必須要達到的'基本目標，一套是要經過努力才能達到的挑戰性目標。目標制訂得太高和太低都沒什麼意義：目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，太低又會讓人輕鬆懈怠無所追求。
3、與目標相協調一致的組織結構
為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協調一致的組織結構。不同的戰略需要不同的組織結構。對同一個戰略來講，不同的組織結構對該戰略的滿足度是不同的，對戰略目標實現過程的影響也不同。比如，職能式的組織結構就很難滿足多元化和國際化發展的戰略目標，而矩陣式的組織結構就比較容易配合該戰略目標的實現。因此當企業的戰略目標確定後，應建立一個與戰略和目標協調一致的組織結構。
4、透明而有效的績效溝通和績效評價
基於績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，並將績效成績反饋給員工的一種工作制度。
績效考核的誤區1、績效指標設定不科學。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、裝置指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準儘可能地量化具有可操作性，並與績效計劃相結合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。
2、績效管理與戰略目標脫節。現實中不少企業在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略實施發生了脫節現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。
3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，並作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。
