引導語：績效制度通常包含績效考核說明、要求等等相關制度，因4S店對工資支付控制而有所變化，個性較強，屬於滯後性工作指標，主要擔負著平衡售後薪資成本支出與抑、揚員工積極性，目標激勵的作用。下面是yjbys小編為你帶來的4S店售後績效制度設計，希望對你有所幫助。
1)績效制度設計初衷
績效考核制度設立原因是什麼?激勵、還是抑制員工的行為?這一點相當重要。不過，很多人會說，當然是鼓勵員工和管理層更加努力的工作啊，怎麼可能是打壓呢?我們為此設計了很多層次的不同的激勵目標啊，業績提升到相應的水平後就可以得到相應的待遇(主要是月薪資獎勵部分增加)啊。
怎麼可能會打壓積極性呢?不可能。
A 減法 績效制度
請問，您涉及績效考核的工資基數從哪裡來，是不是基於公司本年度可能完成的目標、衝刺目標以及去年薪資的水平等等設定的?答案是肯定的。我們在設定薪資績效考核時，往往就會人為的設立一個薪酬對應的產值目標變動箱體，上邊緣就是衝刺目標(基本難以實現，理論上是可以的)，下邊緣是基本目標(一般情況是可以實現)，這樣一來，績效制度的中薪資上線、下線就確定了下來，然後怎麼辦呢?做減法。通過減法，削減沒有完成目標的部分，剩餘部分就是實際上支付的薪酬。
這樣，員工就會發現，自己基本或很少拿到預期拿到的工資，久而久之，就會對完成目標喪失信心，不敢期望拿到所謂的“激勵部分”的工資，喪失信心，逐步趨向消極。
那麼，如何設計具有積極性質的績效考核制度呢?
B 加法 績效制度 設定公司目前需要達到的目標(利潤，增長率)，然後設定與目標匹配的薪酬目標下邊緣，不設定上邊緣。做加法，給與達成完成目標部分的薪資獎勵，這樣就具備了激勵性質的雛形啦。
看到這裡，你會不屑一顧的說，我們也是這樣的，有什麼不同嗎。當然，往下看。
2)目標性質
目標就是公司短時間的願景，有什麼正負之分嗎?也許你不認同，或者不理解，確確實實在實際管理過程中存在。
筆者將其粗魯的分為兩種，打壓目標和激勵目標。
a 打壓目標
特徵：目標具有高度不可實現性(至少是在部門管理層與一線員工內心中達成共識時，甚至是單店店總也這樣在內心認同時)。此時，就會出現如下場景：曹操告訴飢渴難耐不願前行的士兵，前方1萬公里的地方有瓊漿玉液，美味佳餚。士兵會跟著他前行嗎? 望梅止渴，是在目標具有可實現時才會具備的'心理效果，前提是其必須是可兌現的。
當目標被認為是不可實現性，就會使人產生悲觀的心理作用，放棄奔向目標的念頭，從而對績效考核產生牴觸心理，認為：績效考核制度就是為了降低我們的工資收入，不願意我們拿到應得的工資，士氣受挫。
此時，該目標喪失了激勵屬性，完全成了負面的管理工具---打壓士氣。
b 激勵目標
特徵：目標設定恰當，符合發展邏輯，通過一定的努力，具有極強的可實現性(至少是部門管理層與單店店總都會認同時)。每位進入公司的員工都是能夠拿到期望的工資，更會驚喜自己還可以拿到比招聘廣告上所說的激勵工資，豈能不令人興奮?
當目標具有較強的可實現性時，人們就會想盡辦法，通過各種手段達成目的;假若超額完成目標後，還有相應的不同程度激勵時，會更加令人興奮。
因此，通過績效制度與激勵目標相結合，就可以產生不同績效制度效果：
Aa 薪資制度苛刻，最終會導致兩種結果，目標失效或士氣低落，人員流失/變動較大
Ab 績效考核制度嚴厲，若想拿到與招聘廣告上所述工資要付出更多的代價，員工滿意度不佳
Ba 表面上績效考核寬鬆，但目標難以實現，員工最終也無法拿到期望的合理工資，士氣低落/人員變動大(多數公司如此)
Bb 績效制度合理，目標設定恰當，可實現;員工可以獲得更多薪酬，士氣高/工作效率高，員工忠誠，流失率低(少數公司)
