人為因素的影響不可避免，那麼企業所要做的工作就是想辦法使它的影響程度儘量地降低，為做到這一點，企業在制度設計中應著重考慮以下幾點：
1、改變考核方式
變原來的由人力資源部考核或員工代表考核為逐級考核，上級考核下級。其實，在考核工作中，直接上級是唯一有權對下屬進行考核的人，理由很簡單，直接上級有權安排下級的工作，有權直接檢查下級的工作，下級完成工作後也會首先向直接上級彙報，並且定期會參加由上級主持的會議，向上級提交工作總結。也就是說，直接上級對下屬員工擁有最佳的觀察角度，對員工的工作職責和工作職責的履行情況最為了解。那麼，由直接上級對下屬進行考核的效果最佳，最有說服力。
企業應該改變那種認為考核人越多越能保證公平的思想，其實，誰最瞭解員工的工作，誰最有權考核員工的工作，另外，考核是一種權力，如果把這個權力交給與員工工作沒有什麼關係的其他員工，那麼這種權力會被濫用，最終直接影響考核結果的公平性，畢竟，績效考核不是推選?意代表，而是為了改進工作。因此，企業需要在制度設計中調整考核的方式，變一群人考核為上級考核下級，讓考核的權力歸位，讓管理者承擔起績效管理的責任。
2、調整考核內容
考核的.根本目的在於幫助員工改善績效，而要做到這一點，就要幫助員工知道他們的工作職責和企業戰略目標和年度計劃之間的關係，使員工的工作對企業的戰略目標做出貢獻。因此，考核指標的設計應從企業戰略目標，至少是年度計劃開始分解，並落實到員工的工作職責上去。
企業必須在績效考核的制度設計中，賦予直線管理者績效管理的責任，讓直線管理者與員工溝通績效指標，與員工一起研究該設計哪些指標，才能更好地幫助員工完成自己的工作職責，為企業的績效做出貢獻。
3、使考核指標做到可驗證
很多企業的考核指標非常模糊，用一些模糊的尺度和泛泛的描述去評價員工，沒有任何說服力。為保證公平這一原則，減少人為因素的影響，企業應對員工的考核指標進行量化，能量化的一定要做到量化，對於那些不能量化的指標的，也要做到可驗證。很多企業對績效考核指標的設計有一個誤區認為，認為“量化”是考核指標可操作的唯一救命稻草，並抓住不放。一旦碰到人力資源部、辦公室這些職能部門，就束手無策，沒了章法，這些部門的大部分考核指標很難做到量化，於是很多企業在對這些部門的考核上就要麼重走老路，要麼暫時擱置。
其實，量化不是考核指標的最高標準，可驗證才是。量化其實也是一種可驗證的手段而已。因此，針對那些不容易量化的指標，企業也可以通過細化、流程化、行為化轉為等手段達到可驗證。
4、強化過程溝通
很多企業習慣在制定完成考核指標之後，就暫停績效考核的工作，認為只是需要到規定的時間進行打分就可以了。實際上，這是造成不公平的最大障礙。沒有過程的溝通，管理者對於員工的績效表現就沒有系統的瞭解，也不能在員工需要的時候，對其提供支援和幫助，也沒有形成業績檔案，那麼，到考核的時候，管理者憑藉印象打分的現象會很嚴重，人為因素的影響將加大，管理者和員工對於考核結果的認識會存在很大的差別，員工對於管理者的評價會感到意外。
所以，管理者不要再固執地認為所謂考核就是到考核的時間才進行的填表打分活動，而是要在績效週期內與員工保持持續的績效溝通，檢查員工的績效指標完成情況，並及時對員工進行反饋，提供員工需要的支援和幫助，最為關鍵的是要記錄員工的績效表現，為以後的績效考核提供事實依據。
5、把績效反饋作為一項制度
管理者都沒有對員工進行績效反饋的習慣，更沒有對員工進行績效反饋的意願，沒有形成習慣是因為管理者往往認為績效考核結果不需要告訴員工，只需要彙總給人力資源部就行，沒有反饋的意願是認為，一些管理者害怕因此和員工站到對立面，和員工發生爭吵，影響工作關係。
這些害怕和擔心都可以理解，畢竟績效考核的結果會直接影響員工的切身利益。但請注意，我們的考核結果並不是管理者製造出來的，而是員工自己幹出來的，有了前面的工作，員工對於自己究竟做得怎麼樣，心裡是有數的，也就是說考核結果是在員工的意料之中的，管理者將考核結果反饋給員工，不但不會和員工站到對立面，反而給員工一種印象，績效反饋是幫助員工正確認識自己的表現，是幫助員工改進績效，績效考核結果的公平性和考核程式的公平性會得到提升。
