由於企業的績效考核的不合理性，很多人員的工資存在著不平等的現象，是什麼原因導致企業績效考核出現問題呢?下面為您精心推薦了績效考核失敗的原因，希望對您有所幫助。
1、由於沒有與企業戰略和目標相結合，或是企業根本沒有明確的目標和戰略。企業沒有層層將企業層面的目標分解到部門、再從部門將目標分解到個人，然後進行實施與監控。戰略管理包括四個基本組成部分：環境分析、戰略的制定、戰略的實施和測評與監控。績效管理即是戰略過程中測評與監控的最重要的構成要素。 因此沒有基於戰略的績效考核猶如沒有源頭的河流，最後必定是要乾枯的。
2、由於沒有與業務運作結合，業務部門視績效考核為額外負擔，甚至抵制績效考核。業務部門的經理們不參與績效指標的提煉，不與員工共同設定員工的績效目標，沒有業績輔導，沒有考核面談，只是非常被動地填寫由人力資源部設計的考核表格而已。人力資源部與業務部門沒有形成夥伴關係，人力資源管理僅僅侷限在人力資源部，人力資源管理沒有成為每個管理者的工作責任。
3、由於沒有高績效的'企業文化理念，常見的一種現象是企業高層不參與績效考核，似乎績效考核只針對員工的，給員工進行強制末位淘汰用或只是發獎金用的。企業高層管理必須高度重視和推動績效理念在企業中的全面滲透，進行組織的氛圍建設，形成一種文化，最終提升組織的績效。
目前中國大多數的企業其管理尚在粗放階段，沒有規範或規範的制度僅僅是檔案而已。在公司層面沒有目標與戰略，在員工層面沒有明確的崗位說明書，在業務運作層面沒有規範和有效的流程，在這種粗放的管理階段，急於求成地引入流行的“末位淘汰制”等最時髦的績效考核方法，結果不了了之，或等以後流行什麼考核方法，再改用新流行的考核方法。
真正有效的績效考核一定要抓住上述提到的三個核心問題，即一定要基於企業的戰略目標、與業務運作緊密結合並建立高績效的文化理念。這裡我們要強調一點，績效考核一定要從高層開始，沒有高層參與，只針對中層和員工的績效考核體系不可能真正的成功。
一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進，我們的經驗認為，績效考核體系在實施中經歷一、兩年後才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養起來，相應的考核文化和氛圍才能成熟。
績效考核的概念績效考核是對員工工作取得績效的確認、評價、反饋和結果應用的過程。績效，顧名思義指成績和業績，在實際工作中，含義更為廣泛，包括工作成績、工作態度和工作能力等。
績效考核是一個過程，它以員工的崗位說明書和工作計劃作為考核員工業績的依據，根據被考核者的職位不同，制定評價標準，在確認被考核者的實際業績後，將不同職位的績效差異轉換成分數或評語，同時，將考核結果反饋給被考核者，並對考核結果進行合理運用。
績效考核是企業管理不可缺少的職能，對企業來講，具有重大的現實管理意義。首先，績效考核是評價員工崗位稱職與否的重要工具，為企業提前發現不稱職的員工，實行事前控制做好準備工作;其次，績效考核又是發掘人才的重要手段，通過它可以發現完成工作崗位工作能力有富餘的員工，為企業更重要的工作崗位選拔後備人才;再次，績效考核為員工待遇的合理分配提供了依據，通過公平的考核，進一步發揮分配的激勵作用。
績效考核的運用方法(一)如果考核結果與待遇掛鉤，就必須保證績效考核體系可靠
將考核結果和待遇聯絡起來，績效考核將變成一個格外敏感的問題。如果績效考核結果不夠可靠而引起爭議，勢必會帶來矛盾衝突。
(二)考核結果與效益掛鉤，應避免因環境變化而引起的考核結果失真現象
由於環境變化，被考核者的業績並不好，評價的分數也不高，但經過努力，避免了因其他因素給企業造成的重大損失。這種情況下，應適當提高被考核者的評價分數。反之，當企業的經營環境變好，盈利頗豐，被考核者的評分自然也高，此時被考核者並沒有付出努力。這種情況下，應當適當減少被考核者的評價分數。
(三)考核結果與能力掛鉤，應對被考核者提出培訓計劃
當被考核者通過績效考核，發現自己的工作能力、態度等方面存在不足，或與擬擔任的職位相比存在不足時，應該對應有一個提升能力的培訓計劃，使被考核者在產生提高自身工作能力動力的同時，更有提高自身工作能力的學習機會和環境。
(四)考核結果與職務掛鉤，就應當建立能升能降的職務晉升機制
被考核者通過考核，證明是優秀，就應當給以提升，從而進一步鼓勵員工工作的積極性，保證人才作用的發揮。反之，如果考核結果不佳，證明被考核者的工作能力並不能滿足目前職務的需要，應當給予培訓，並視培訓結果來保留或下調其職務。
(五)考核結果的運用，最根本是要激勵員工的工作積極性
不論考核結果是與待遇掛鉤、與能力掛鉤，還是與職務掛鉤，都要以調動員工積極性作為根本思想。任何與該根本思想相違背的處理結果，都是不可取的。
