創業公司經常會聽到這樣一條建議：一定要招聘那些最出色的員工，無論你的公司有多大，都不能降低招聘員工的標準。這條建議沒錯，因為只有由出色員工組成的優秀團隊才能夠將一個好的想法轉化成偉大的產品。
有關這條建議，思來想去，總感覺哪裡不對。我們總是口口聲聲說要招聘全世界最出色的員工，事實上，我們做的僅僅是僱到我們周圍那些還不錯的員工，而非全世界最出色的員工。如果我們真想做到僱到全世界最出色的員工的話，我們應該真正的努力那樣去做，而不是僅僅說說而已。為此，我們就必須摒棄這個想法：招聘的員工必須能夠來公司上班。
當我和另外一位聯合創始人 Joel Spolsky 在 2008 年聯合創立問答網站 Stack Overflow(現在的 Stack Exchange)時，我當時的辦公地點在伯克利，而 Spolsky 的辦公地點在紐約，當時我們每週主要通過電話溝通工作方面的事宜。後來又陸陸續續加入了來自北卡羅來納、德克薩斯和俄勒岡州、英國和德國等地的開發者，加入公司後他們依然在原先所在的地方辦公。我現在已經不在這家公司了，據我瞭解，現在這家公司的員工近 150 位，分別在全世界的不同地方辦公。
從在 Stack Overflow 的經歷中，我學到的最寶貴的經驗之一便是：很多出色的軟體工程師其實並非來自矽谷，只有在全球範圍內進行招聘，而非僅侷限於舊金山灣區，才能讓你真正有資格說你只招聘最出色的員工，並且說到做到。
Discourse 是我新創立的公司，它是一個能夠讓全球的客戶、粉絲和觀眾圍繞某一個大家共同感興趣的話題進行討論交流的論壇平臺。我認為，公司內部的架構應該能夠反映自己的使用者情況。如果你想讓全世界的使用者都來使用你的軟體，你應該讓全世界都來幫助你開發這個軟體。
實踐時間
以 GitHub 為例，它的至少三分之二的員工都在全世界的不同地方辦公。再看看 WordPress，它的大部分員工也都是異地辦公。這些都是深深影響了網際網路的成功公司的典型，它們為何能取得如此大的`成功，我認為讓異地辦公成為公司 DNA 的一部分在其中起到了至關重要的作用。
最理想的情況是，公司最初就是在異地辦公這種理念模式下創立起來的，異地辦公已成為公司的內在文化基因。
展示你的工作成果 VS. 僅僅是人出席露面
一個員工按時上班並不能說明他在有效地開展工作。這是在公司，不是在學校。在公司看重的不是出勤，而是工作成果。
以工作成果來考核員工更為科學：
(1) 一位員工本週開發出了幾項功能？
(2) 他一週修復了幾個 bug？
(3)他一週和客戶進行了多少次有效的交流？
(4)他的程式設計速度有多快？
在 Discourse，我們通常依據員工提交的工作日誌來判定他工作做的是好是壞，這樣你就能對員工的工作有準確的瞭解。在這個過程中，你可以使用一些工具，如 Asana 和 Basecamp。總之一點：
“讓員工記錄下自己已經完成的工作。記錄的不是‘待辦事項’，而是‘完成事項’”。
我不在乎員工何時來上班，不在乎他們的工作安排是怎樣的，不在乎他們在地球的哪個角落裡辦公(前提是網路暢通)，也不在乎他們是如何開展工作的。如果你招聘的真的是最出色的員工，那麼這些員工是能夠以自己的工作成果來證明自己的。
你怎麼知道這是否行得通呢？當你僱的員工發現產品有個問題，並自己主動將問題解決的時候;當你能夠放心地充分授權員工讓他們自行對產品做出改變，雖然你知道過程中他們可能會犯一些錯誤的時候。在這些時候，你就知道這是行得通的。
