20世紀60年代以後,企業戰略管理理論在西方世界獲得很大發展。第二次世界大戰以後,世界經濟有了長足進展,同時也帶來了企業的繁榮。為了應對激烈的競爭,企業更加註重內部及外部環境的變化,以便必要時能夠及時調整發展方向。
自20世紀60年代開始,依時間跨度分割,企業戰略管理理論的發展大致經歷了三個階段:經典的戰略管理理論階段、以競爭定位為基礎的戰略管理理論階段,以及以企業核心競爭力為主要內容的戰略管理理論階段。
一、經典的戰略管理理論階段
20世紀60年代初美國著名管理學家錢德勒發表了《戰略與結構:工業企業史的考證》一書。錢德勒在這本著作中,分析了環境、戰略和組織之間的相互關係,提出了他的著名論點“結構追隨戰略”。其主要觀點認為組織結構設計要提到戰略的高度,強調組織結構隨戰略調整而相應調整。關於戰略構造問題的研究因此形成兩個相近的學派:“設計學派”和“計劃學派”。
“設計學派”以美國哈佛商學院的安德魯斯教授為代表。“設計學派”認為,在制定戰略的過程中要分析企業的優勢與劣勢、環境所帶來的機會與造成的威脅。高層經理人應是戰略制定的設計師,還必須督導戰略的實施。戰略構造模式應是簡單而又非正式的。優良的戰略應該具有創造性和靈活性。
“計劃學派”以安索夫為代表。安索夫在1965年出版的《公司戰略》一書中首次提出了“企業戰略”這一概念,“戰略”一詞在隨後的管理學理論和實踐中得到了廣泛運用。“計劃學派”認為,戰略構造是一個有控制、有意識的正式計劃過程;企業的高層管理者負責計劃的全過程,而具體制定和實施計劃的人員必須對高層負責;通過目標、專案和預算的分解來實施所制定的戰略計劃等等。
經典的企業戰略理論的核心是要求企業組織適應環境變化,組織內部結構也要隨之發生變化。在戰略實施過程中,企業組織結構勢必要與企業戰略相適應。儘管這一時期各學派的研究方法和具體主張不盡相同,其核心思想主要體現在三個方面:
(1)企業戰略的出發點是適應環境;
(2)企業的戰略目標是為了提高市場佔有率;
(3)企業戰略的實施要求組織結構變化及與之相適應。
經典的企業戰略理論的侷限性在於:企業戰略制定主要是建立在分析和推理之上,因此其前提是企業高層管理者對未來環境進行可靠的預測,制定合理的戰略並加以貫徹執行。這一前提與經營環境相對穩定的特點相適應。但是,隨著經濟的日益發展,經營環境的不確定性越來越強,主觀地運用該理論進行推測很難隨環境變化及時地做出戰略決策。另外,經典的企業戰略理論只是方向性和框架性的,可操作性不強。
二、以競爭定位理論為基礎的戰略管理理論階段
20世紀80年代,以美國哈佛大學商學院的邁克爾·波特教授為代表的競爭戰略理論取得了戰略管理理論的主流地位。波特的著作《競爭戰略》、《競爭優勢》對戰略管理的理論和實踐產生了深遠影響。在《競爭戰略》一書中,波特運用了產業組織理論中的產業分析方法,提出了五種競爭力量模型。波特認為,企業戰略的核心是獲取競爭優勢,而影響競爭優勢的因素有兩個:一是企業所處產業的盈利能力,即產業的吸引力;二是企業在產業中的相對競爭地位。因此,戰略管理的主要內容:一是選擇有吸引力的產業;二是在產業中進行恰當的定位,通過戰略的制定與實施獲取企業的利潤與競爭優勢。
在波特看來,決定企業贏利能力的根本因素是產業吸引力,產業吸引力由五種力量決定,即競爭對手的入侵、替代品的威脅、現有競爭對手之間的競爭以及客戶和供應商討價還價的能力。這五種力量的綜合作用隨產業的不同而不同,隨產業的變化而變化,結果使不同產業或同一產業的不同發展時期具有不同的利潤水平。一個產業的競爭激烈程度及產業中的潛在贏利能力的大小,取決於產業結構中的五種競爭力量的相互作用,進而影響企業戰略的制定。人們通過對這五種競爭力量的綜合分析,能夠判斷一個產業的盈利能力以及某產業中的企業獲取超出資本成本的平均投資收益率的能力。因此,如何通過五種競爭力量的分析確定合適的定位成了企業取得優良業績的關鍵。在此基礎上,波特提出了企業在特定產業中的競爭通用戰略,即總成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略,這是企業所獲得的競爭優勢的三個基本點。波特所提出的行業競爭結構分析理論在過去20年裡受到企業戰略管理學界的普遍認同,並且成為進行外部環境分析和激發戰略選擇最為重要與廣泛使用的模型。
波特的競爭戰略理論的主要內容可以概括為:(1)產業結構是決定企業盈利能力的關鍵因素;(2)企業可以通過選擇和執行一種基本戰略影響產業中的五種作用力量(即產業結構),以改善和加強企業的相對競爭地位,獲取市場競爭優勢(低成本或差異化); (3)價值鏈活動是競爭優勢的來源,企業可以通過價值鏈活動和價值鏈關係的調整來實施其基本戰略。
波特的戰略理論侷限性主要在於:在產業分析中,波特忽略了企業內部條件的差異,認為競爭戰略在很大程度上依賴於對高利潤產業的`正確選擇,因此往往誘導企業進入自身並不熟悉的領域或採取無關多元化戰略;在對價值鏈分析方面,雖然波特的戰略理論提供了尋找競爭優勢的有效方法,但沒有指出如何根據重要性原則確定企業的核心競爭優勢。
三、以企業核心競爭力為主要內容的戰略管理理論階段
20世紀90年代以後,經濟全球化速度加快,資訊科技迅猛發展,從而導致企業競爭環境日趨複雜,企業不得不把眼光從外部市場環境轉向內部環境,注重對自身獨特的資源和知識(技術)的積累,以形成企業獨特的競爭力,或稱為企業核心競爭力。企業如何獲得持續競爭優勢,成為這一時期研究的主題。
美國密西根大學的普拉哈拉德和倫敦商學院的哈默於1990年在《哈佛商業評論》發表了《企業核心能力》一文。他們認為,企業的核心能力主要來源於企業內部的核心資源。這裡所說的“企業核心能力”,指的是各種能力中最起作用的部分,它可以通過向外輻射,作用和影響著其他各種能力的發揮與效果。在該文中,普拉哈拉德與哈默提出了三種檢驗方法用來確定企業的核心能力:①核心能力能夠為企業進入多個市場提供方便;②核心能力應當對最終產品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻;③核心能力應當是競爭對手難以模仿的。
“企業核心能力”理論認為,現代市場競爭主要取決於企業核心能力的競爭。企業的經營能否成功,已經不再取決於企業的產品、市場的結構,而取決於其行為反應能力,即對市場趨勢的預測和對變化中的顧客需求的快速反應。因此,企業戰略的目標在於識別和開發競爭對手難以模仿的核心能力。另外,企業要獲得和保持持續的競爭優勢,就必須在核心能力、核心產品和最終產品三個層面上參與競爭。在核心能力層面上,企業的目標應是在產品效能的特殊設計與開發方面建立起領導地位,以保證企業在產品製造和銷售方面的獨特優勢。企業核心能力是企業長期積累形成的一種獨特能力,是企業持久獲取利潤的源泉。
“企業核心能力”理論彌補了波特的理論中注重企業外部分析的缺陷,提供了企業戰略思考的新思路,一些企業經驗實證分析也有力地證實了這一理論的主要論點,成為了企業經營和管理的重要理論之一。在“核心能力”理論的指引下,戰略聯盟、供應鏈管理等戰略方法被普遍認同和採用。這些方法主要是在運用波特價值鏈分析並確定企業競爭優勢的基礎上,進一步明確企業在經營管理過程中的核心競爭優勢,保證企業的長期生存和發展。
但是,這一理論存在著過分關注企業的內部,而疏於企業內、外部環境的綜合分析的傾向。企業決策者或管理者雖然理解核心能力是企業持續競爭優勢的源泉,但在實踐中卻在培育、維持和轉換“核心能力”方面感到困惑。
1995年柯林斯和蒙哥馬利在《哈佛商業評論》上發表了《資源競爭: 90年代的戰略》一文,提出了“企業資源觀”,對企業的資源和能力有了更為深刻的認識。他們認為,企業是各種資源的集合體,企業競爭優勢取決於擁有價值資源的狀況,而資源的價值取決於需求、稀缺性和獨佔性。資源分為有形的物質資源,諸如品牌信譽或專有技術,以及體現在企業日常業務、工作流程和企業文化中的組織能力等無形資源。資源價值的評估不能侷限於企業內部,而且要將企業置身於其所在的產業環境,通過與其競爭對手的資源比較,從而發現企業擁有的有價值的資源。所謂企業資源,是企業在向社會提供產品或服務的過程中能夠實現公司戰略目標的各種要素組合。只有企業擁有與預期業務和戰略最為相匹的資源,其資源才最具價值。企業競爭優勢取決於擁有的有價值的資源。
彼得·聖吉於1990年發表了他的著作《第五項修煉》,從組織角度對戰略管理理論進行了闡釋。彼得·聖吉認為,戰略管理的最終目的是企業經營管理活動適應環境的變化,而組織學習就是適應環境變化的有效方法。彼得·聖吉具體提出了成為學習型組織所必須具備的五項修煉:自我超越、改善心智模式、建立共同願望、團隊學習和系統思考。其中,系統思考貫穿於其他四項修煉的全過程,它整合其他四項修煉而成一體。對企業組織而言,單獨進行某項修煉並不難,必須把這五項修煉結合在一起進行,才有可能建成一個學習型的組織。
90年代以後,隨著產業環境的日益動態化,技術創新的加劇,競爭的國際化和顧客需求的日益多樣化,企業戰略逐步從現有的產業和產品競爭轉向為創造未來而競爭。超越競爭成為戰略管理理論發展的一個新熱點。其中,影響較大和具有代表性的有:博諾從價值創造與創造性思維角度分析入手,提出的超越競爭理論;莫爾從企業生態系統均衡的演化角度分析入手,提出企業生態系統使用演化理論;達韋尼提出的超級競爭模型等,從不同的角度提出了超越競爭的戰略理論觀點。
以莫爾的企業生態系統合作演化理論為例。莫爾的理論認為,在當前產業界限日益融合的情況下,企業是企業生態系統的成員,不再是單個的企業,這個系統的成員包括供應商、生產者、競爭者和其他利益相關者。企業戰略的制定與傳統戰略有很大不同,企業在制定戰略時,更要考慮到具有相互合作關係的企業生態系統,要考慮到企業生態系統的發展和企業在其中的地位。在這個意義上,競爭不再被看作主要是在企業與企業之間進行,而主要是在企業生態系統之間以及在系統內取得領導和中心地位上的競爭。
90年代以來的新的企業戰略觀表明, 90年代至21世紀初期產業環境激烈變化、創新和創造為特點的發展趨勢,要求企業在面對競爭性挑戰方面,不僅要作內部調整以適應變化,而且企業的戰略管理必須具有更前瞻的眼光和更強的戰略主動性。這種企業戰略觀,超越了90年代以前的戰略管理理論中偏重競爭而忽視合作的缺陷,要求企業更加關注核心能力發展和資源積累,更加關注合作與競爭並重,塑造新的企業競爭規則。從理論基礎上分析,它把理論建立在網路經濟、而不是傳統的規模經濟或範圍經濟的基礎之上,因此,其視野更寬廣,更具前瞻性。
