引導語：中小型企業發展到現在取得了不錯的成績。但面對日益激烈的市場競爭，在國企的壓力下，中小企業面臨夾縫中生存的局面。下面小編就給大家帶來中小企業發展的兩種戰略管理解析，謝謝您的閱讀。
第一種：低成本管理戰略
中小企業建立達到有效規模的生產能力，全力以赴降低成本，搞好成本管理費用的控制，最大限度地減少研發費用和品牌樹立等方面的費用。通過對我國中小企業分佈狀況研究發現，中小企業大多集中於兩種型別：一類是分散型產業，其基本存在包括服務業、零售業、批發業、木料加工和金屬組裝業、農產品、風險型企業等。另一類是新興產業，包括IT、NT、新材料、新能源企業。中小企業之所以主要集中上述兩種型別的原因之一就是：這些產業長期平均成本曲線在規模方面是一個較平緩的階段。
不同規模的企業降低成本都可能是適度的。在這方面，日本企業的做法值得借鑑，他們設計出便於生產製造而又有市場需求的簡單產品，這樣對成本的控制就變得可行。但是簡單產品的設計創新卻需要增加前期的投入，我國的中小企業往往採取模仿他人的形式，有可能會侵犯他人的智慧財產權，所以要注意避免造成額外的違法費用。
第二種：集中一點管理戰略
集中一點管理戰略是主攻某個特定的顧客群，或某產品系列的一個細分割槽間，或某個地區的市場。圍繞著如何很好地為某一個目標市場服務這一中心，企業制定的每一項效能方針都要考慮自己的市場定位，把精力集中在目標顧客上，以提高效率。中小企業沒有必要和能力滿足大部分的市場需求，如果與行業內的大企業爭奪同樣的顧客群，中小企業將處於不利的地位。
集中一點管理戰略更適合於服務業的中小企業採用。
例：美國的西南航空公司，在航空業是規模較小的，但是其贏利能力卻是那些大的航空公司望塵莫及，其成功的原因就是堅持自己的服務特色和市場定位—為短途旅行和出差的'人提供更廉價的服務。
由此可見，集中一點管理戰略也有助於降低成本費用。值得注意的是，目標市場和產品定位一經確定，就不應該頻繁地改變，堅持服務自己的顧客往往要求企業敢於拒絕其他少數顧客的需要，實行有所為有所不為的做法。
集中一點管理戰略不在受制於規模經濟。
我國的產業分工不斷深化也使中小企業能夠藉助地區規模經濟和零部件規模經濟取代企業內部的規模經濟。通過企業內部分工外部化，大量的中小企業聚集在某個地區，在某一產品的上下生產鏈條上進行分工，形成企業叢集的形式。在叢集中企業之間共享資源，降低交易成本，從而提高了叢集整體和單個企業的競爭力。
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第一步：戰略制定
很多企業管理者往往會遇到這樣的困惑：制定的戰略計劃看似完美無缺，立足高遠，卻苦於始終無法達到預期目的，仔細審查核實卻終究找不出原因所在。為什麼?
這樣的組織戰略猶如海市蜃樓，完美卻虛幻，華而不實，只是主觀構想處理的華麗願景，永遠只能停留在思想與文字層面，不能落實;也好似空中樓閣，立足高遠卻沒有根基，高談闊論卻沒有實事求是的精神。戰略制定不能只看是否高遠，還要看落實的可能性。任何觀點，若不能從實際出發，終究無法用於實際，一無是處，何談管理目的?
戰略制定是戰略準備和實施這兩個環節的總綱領。制定有失偏頗直接影響了這兩個環節的正常執行;開始選錯了方向，以後無論怎麼努力都是南轅北轍，與目的背道而馳。合理的計劃來自周密的分析，分析目標是否切實，再通過分析環境時局和對敵我力量、優劣進行客觀分析後，才能制定周密的戰略。
第二步：戰略準備
有了合理的戰略計劃，還要圍繞戰略目的以及計劃所需，做好充分的戰略準備，如人力是否到位、物力是否齊全、財力是否充裕都是這一環節所必須認真落實的。
戰略準備是戰略管理的中間環節，有承上啟下的作用。戰略準備不到位，上會使戰略制定無法落實，下會使戰略實施起來如做無米之炊。準備充分就相當於戰場上有了有力的武器，解除了後顧之憂。
第三步：戰略實施
計劃合理，準備充分，就要進行戰略實施。戰略實施是圍繞戰略目標，根據前期制定的戰略計劃和各時期戰略準備情況，統籌安排各組成要素的過程。
戰略實施是真正看成效出結果的過程，也是目標實現的環節，不能因為前面已經成功了大半，就有所懈怠，所謂善始善終也正是這個道理。前期一切完備，就更不能因為後期沒有認真落實而功虧一簣。
該階段也是對戰略制定和戰略準備的檢驗過程。認真的實施過程可以及時地找出戰略計劃在制定中不合理的因素以及戰略準備中尚有不足的地方，並及時改正。
如果自己的戰略目標沒有實現，不能只是空疑惑，必須從上述三個環節中找問題：仔細審查計劃是否從實際出發，人力物力財力是否完備，每一步落實是否認真，就不難找到癥結所在。
經驗可指明捷徑，教訓可避絆腳石。每一次成功經驗或失敗教訓的總結，都對下一個計劃有一定的參考價值。此外，整個計劃實施完成後，我們需要做一個整體的戰略評價，對整個戰略進行補充。這也是上一個戰略價值的延伸，下一個戰略參考的標準。
