都說專案經理的時間分配應該是3-7法則，即30%時間用於管理，70%時間用於溝通，可見溝通的重要性。下面，小編為大家分享專案管理失敗的案例分析，希望能幫助到大家!
某系統整合商B負責某大學城A的3個校園網的建設，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統整合商B的高階專案經理，對三個校園網的建設負總責。關某、夏某和宋某是系統整合商B的專案經理，各負責其中的一個校園網建設專案。專案建設方聘請了監理公司對專案進行監理。
系統整合商B承攬的大學城A校園網建設專案，計劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工。期間因專案建設方的資金問題，整個大學城的建設延後5個月，其校園網專案的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統整合商B的另一位高階專案經理鮑某接替。
鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對專案狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統整合商B的主管副總、銷售部總監、銷售經理和關某、夏某和宋某3個專案經理。客戶的意見如下：
你們負責的校園網專案進度一再滯後，你們不停地保證，又不停地延誤。
你們在實施自己的專案過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度。
你們在專案現場，不遵守現場的管理規定，造成了現場的混亂。
你們的技術人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答覆。
聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映專案現場的確很亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們。至於客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的專案不至於那麼糟糕，他們專案的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。
問題1
請簡要敘述發生上述情況的可能原因有哪些?
問題2
針對監理的作用，承建方如何與監理協同?
問題3
簡要指出如何制定有多個承包商參與的專案的溝通管理計劃?
案例分析問題1
田某是系統整合商B的高階專案經理，但後來離職，由鮑某接替。而鮑某接任高階專案經理時，似乎對整個專案一無所知，這至少說明系統整合商B的內部管理有問題，對整個專案監管缺位或不得力，沒有及時把專案經驗累積為組織資產。
“期間因專案建設方的資金問題，整個大學城的建設延後5個月”，這說明客戶自己本身的原因，導致專案發生延遲以後的混亂狀況。
“至於客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的專案不至於那麼糟糕，他們專案的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲”，這則說明.系統整合商B沒有或極少與客戶進行直接溝通，導致客戶對自己的工作不熟悉。
客戶從總承包商或其他承包商那裡獲得的資訊有失真。從試題描述來看，顯然，總承包商報告渲染了問題，推卸了責任。
“聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映專案現場的確很亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們”，這說明系統整合商B沒建立現場管理制度，或者現場管理制度不嚴密不明確，或現場管理制度執行不力。
而且，總承包商與分包商(系統整合商B)責任不是十分清楚。
最後，因為在這個專案中，還有第三方(監理方)的參與，監理方是代表建設方對整個專案進行監控的，但在監控之下，專案仍然發生混亂，這說明專案的`監理工作沒有到位。
