中國企業人力資源管理的主要問題到底有哪些，如何解決，我認為不能一概而論，而應分企業性質來討論，因為不同性質的企業所表現出來的問題不盡相同。以下，我將企業分為國有企業、民營企業和家族企業，分別討論。
(一)存在的問題
國有企業在我國社會主義建設和國民經濟發展中曾起到過決定性作用。但進入20世紀80年代以來，國有企業對國民經濟增長的貢獻額逐年下降。同時，一大批三資企業、民營企業及跨國公司的大量湧入，又對國有企業形成了嚴峻挑戰。因此，國有企業必須改變其固有的幾十年的經營理念與方式，將企業的戰略重心轉移到人力資源上來。但是在我國大多數國有企業中，人力資源管理體系及水平參差不齊，在人力資源管理上仍存在許多問題。
1.一方面人才奇缺，另一方面又人滿為患。人才稀缺表現在國有企業的行政效率上，技術拔尖人才的數量及行業領袖的分佈上。在很多行業，例如製造和高科技行業，頂尖的人才都被很多外企和民企持有，國企的人力資源現狀確實令人堪憂。同時，冗員又是國企最棘手的問題之一。人滿為患表現在很多國有企業人員編制過於繁冗，只見編制，不見績效，“一個人的活幾個人幹”是典型的國企特徵。同時，人員的進出機制不完善，基本上出現了只進不出的惡性迴圈。
2.人力資源結構不合理。結構不合理、配置不科學是目前中小型國有企業人力資源管理存在的主要問題，主要表現在：隊伍結構比例失調，管理人員富餘、一線操作人員緊缺是比較普遍的問題;在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富餘，而從事經營管理、科研開發、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足;在配製方式上，不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發揮。另外，由於近年來國企人才流失比較嚴重，整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢，企業淨人力資源相對減少。
3.人才選拔機制不夠完善，能進能出的通道尚未完全建立或並不暢通。國企的人才選拔機制在於通道的建設不完善上，能進不能出及沒有引入競爭是關鍵所在。很多國企甚至相對封閉，完全與外界隔離，只通過“系統內部”就能完全補充和消化，所以也就談不上人才的有效選拔和開發。
4.重視高階人才開發管理，輕視基層員工培訓。企業認為一線員工與管理者相比不那麼重要，同時盲目強調向管理要效益，於是忽視對員工培訓，導致員工素質降低，造成大量潛在人才有待開發。人才閒置、浪費現象驚人。給企業生產和管理帶來諸多負面效益。
5.激勵機制的不靈活或失效，在一定程度上打擊了人力資本所有者的積極性。激勵不足是目前國企中存在的最大問題。國企在工資、薪金等傾向性物質激勵方面較外企或民營企業仍有很大差距，尤其是中高層管理人員和企業骨幹人員的收入相差更加明顯。國企不僅正激勵不足，而且負激勵也嚴重不足。國企經營者只負贏不負虧，沒有建立起真正對國有資產負責任的機制。
6.企業文化建設範圍狹窄，內容陳舊，對員工的凝聚力微弱。很多企業對企業文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀，企業文化還停留在傳統的口號式宣傳，企業文化氛圍僵化、保守、形式主義，根本沒有吸引力和凝聚力，也不能吸引企業外部的優秀人才。
(二)解決思路
解決國有企業體制不靈活、理念不先進、激勵不足的問題，首先應該從轉變觀念開始。國有企業的高層管理者首先應該認識到這些嚴重的問題;其次是機制的調整，包括人員進出機制、有效地人才培養機制、有效地競爭機制和激勵機制的完善，才是解決問題的根本所在。然後是有效地準備工作。企業應該利用一切可利用資源，分析自身的優劣勢，找出問題的原因及解決辦法，然後指定行之有效的辦法和行動計劃，為企業變革做好充分的準備;最後是執行。只有周密的計劃和嚴格的執行才可能帶來成效。
(三)方法
針對以上突出的問題和解決思路，我們可以想到如下解決辦法：
1.引導管理者轉變觀念，提高管理者素質。有針對性的分行業、分領域進行專門的研討，使國企的領導者們多學習先進的思想，再利用高校、諮詢公司等專門的高水平培訓機構，樹立企業的發展意識、競爭意識。國企改革的第一步是培養有變革精神的領導，推動革新。
2.嚴明制度，嚴格執行。要解決國企的效率問題應該先從制度的完善開始，先嚴明法令。有法可依，才能依法行事。可以通過員工參與的方式提出意見，完善企業制度。同時執行是個大問題，要有專門的部門來監督執行，如果沒有專人負責，可從設立專門的監督部門做起，在機構設定上做文章，爭取制度能支援績效實現。
3.完善人員運動機制，發揮人的積極性。有效激勵是保證國企提高效率的有效手段，有效激勵的物件是人，所以第一步要做的就是完善人員的運動問題，企業要下定決心打破傳統，開放用人的競爭機制，讓人員能上能下，引導員工用實力說話，同時保留住核心員工。讓成功的案例支援人們變革的信念。
4.完善激勵政策。企業最終的動力來源於利益的分配方式。要想搞活企業，激勵人員，就要有一套科學合理的分配機制作保障。通過向成功的企業和標杆企業學習，借鑑成熟的模式，利用先進的激勵方式保證企業變革的成功和績效的持續改進。
5.加強企業文化的建設。不要讓企業文化的建設只是停留在喊口號上，要深入分析企業的實際情況，進行總結、歸納，提煉出符合企業實際情況的文化綱領，制定有效的宣傳方式，讓企業文化深入人心，讓企業文化發揮動力驅動作用，保證人力資源水平上層次。
二、民營企業人力資源管理存在的主要問題及解決思路(一)存在的問題
改革開放以來，國家制定了大量的政策法規，保護個體經濟、私營經濟的合法利益，鼓勵、支援，引導非公有制經濟的發展。在這一有利形勢下，我國民營企業得到了前所未有的發展，民營企業的經濟規模迅速壯大。但是，我國民營企業在發展的過程中仍然存在不少問題。
1.家族中心式管理。民營企業中通常企業所有者，他們憑藉自身某一方面的特殊能力、機遇、膽識獲得創業成功，這種成功更多的體現為一種“個人英雄主義”，因此他們中大多缺乏現代經營管理知識，只是靠個人經驗來進行決策。而這種決策一旦失誤就可能導致對企業的致命打擊。主要表現在：
(1)不利於吸引優秀的管理人才;
(2)缺乏科學的決策機制;
(3)家族利益糾紛複雜。
2.缺乏人力資源的戰略規劃。我國民營企業在制定發展戰略時往往忽視人力資源規劃，不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效地支援企業發展的戰略。人力資源與企業發展戰略不匹配。同時，我國許多民營企業存在功利主義。對人才只使用不培訓，缺乏開發人才、培訓人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。
3.企業文化陳舊， 難以塑造員工對企業的忠誠。目前，民管企業的管理制度、價值觀念、管理方式與現代企業管理有一定的差距。表現在：
(1)管理制度只體現業主的單方利益;
(2)經濟報酬標準的主觀性;
(3)激勵手段的單一。
4.人員流失快，人才隊伍穩定性問題突出。由於民營企業主喜歡獨斷專行，集權過多，分權過少;對人才重使用，輕培養;管理過於嚴格、環境緊張;過分追求物質利益，忽視了員工的精神文化需要。大部分民營企業主素質較低，缺乏人格魅力，使民營企業難以留住人才，人才跳槽現象頻繁。
(二)解決思路
因為民營企業的所有權問題與國有企業不同，所以解決思路也與解決國有企業有所差別。解決的思路如下：首先要解決產權變革的問題，實現人力資本和貨幣資本的結合;其次是尋求民營企業治理結構創新;再次是尋求管理創新， 完善用人機制;最後是人力資源專業領域的技術操作層面的創新和突破。
(三)方法
實施員工持股計劃。即由企業內部員工出資認購本公司部分股權，然後委託員工持股會作為法人託管運作，集中管理。員工持股會作為社團法人進入公司董事會參與公司管理。員工集勞動者和投資者雙重身份於一體，將大大改善員工對工作的態度，有助於提升員工對企業的忠誠度，增強企業的凝聚力和向心力。
1.對經營者和核心科技人員實行股票期權制。股權激勵不僅有激勵作用，還有監督和約束作用。它把股權和公司治理相結合，產生了人力資源管理中的最新激勵機制。同時把期望理論的努力—績效—獎勵關係中的“績效”變為長期經營績效，約束了民營企業中人才的短期行為，極大調動企業內部人才的積極性。
2.構建科學的治理主體，建立有效的制衡機制。具體來說就是民營企業要吸收一般員工、經營者和債權人進入企業董事會、監事會，允許員工和經營者階層持有企業股份。在制衡機制完善方面，一是完善董事會，二是完善股東大會。
3.引入職業經理人制度。具體有三種做法：
(1)開發企業潛在職業經理人。民營企業創業者應該通過授權，讓潛在的經理人可以綜合管理子公司或部門，為他們提供鍛鍊與一展身手的機會，從中培養、發掘企業接班人。
(2)按企業定位引入合適的.職業經理人。不同的企業需要不同層次、型別的經理人。
(3)建立職業經理人選拔考核體系。民營企業可以設立一個評估測試部，將現代化測評技術與傳統考核體系相結合，對目標經理人的素質、能力進行評價和鑑別。可以通過微機測評、職稱考察考核、經理人激勵制度、約束機制等方式進行。
4.人力資源技術層面提高人力資源管理水平。首先從戰略入手，在從人力資本投資進行保障，最終形成制度和先進的文化。
(1)明確企業戰略目標，做好人力資源規劃;
(2)投資現有人力資本，促進員工職業生涯的發展;
(3)任人唯賢，廣納人才;
(4)建立和完善企業的各項規章制度，逐步推進現代企業制度建設;
(5)建立以人為本的企業文化，增強向心力和凝聚力。
三、家族企業人力資源管理存在的主要問題及解決思路(一)存在的問題
改革開放二十幾年來，我國的家族企業發展很快。據中國社會科學院的調查顯示，我國私營企業有80%是家族企業或泛家族企業。目前的家族企業不僅逐步走出了粗放型的積累階段，而且不少家族企業已經具備了相當規模。但隨著我國家族企業規模的不斷擴大，其在人力資源管理方面暴露出很多問題。
1.缺乏對企業發展的戰略性思考，導致人力資源規劃的缺乏。我國家族企業在創業初期，一般規模小，在成長起來的過程中沒有組織戰略，隨著其規模不斷擴大，企業就應當有戰略。慣性的作用和創業者普遍缺乏對企業發展的戰略性思考，導致家族企業在擴充套件階段沒有企業戰略，沒有合理的人力資源規劃。
2.帶有“任人唯親”的濃厚家族色彩，“先家族後企業”觀念嚴重。“用人唯親”容易在企業內形成“家天下”，容易形成一種壓制、排斥外來人員的正確意見乃至欺負外來人員的歪風，導致外來員工對企業缺乏公平感、認同感、責任感，從而遏制了企業中高素質人才能力的發揮，造成企業人力資源的巨大浪費，最終造成企業員工的流失。
3.員工素質偏低，高層技術及管理人才缺乏。家族企業的創業者多數是在本地創辦企業，資源相對匱乏，企業員工主要以本地人員為主。隨著家族企業的規模不斷擴大，他們的管理、技術水平跟不上企業的發展。由於相當數量的家族企業所在地往往不是大都市，環境相對偏僻、艱苦，地域條件上限制了高層技術、管理人才的引進。
4.人力資本投資嚴重不足，人員流動性高。人員的流失加劇了家族企業原本就人才匱乏的矛盾，不利於家族企業員工隊伍的穩定和發展，特別是有特殊技能和專長的員工的流失，給家族企業帶來了巨大的經濟損失。
(二)解決思路
家族企業的組織方式和所有權本質決定了家族企業的發展最終限制因素是人的因素，所以能否解決用人機制是解決家族企業問題的本質。首先應該界定清楚業務範圍和經營模式，然後開放用人機制，可以保留家族企業的文化特點，但是要開放家族人員的血緣用人文化，最終從個人領袖的人治走向制度管理的法治。
(三)方法
1.明確企業戰略目標，做好人力資源規劃。家族企業發展的瓶頸在於戰略的模糊，所以首先應該明確戰略，根據戰略制定相應的人力資源規劃。在差異化戰略下，人力資源規劃更適合採用一種短期框架，以及更多的利用外部資源來為組織工作服務。
2.建立以人為本的“家”的企業文化，增強向心力和凝聚力。建立以人為本的“家”的企業文化，使企業內部的各種力量實現自身價值的願望，匯聚到一個共同的方向，使企業產生一種凝聚作用和向心力，使員工產生歸屬感，願意與企業同甘苦、共命運。這有利於家族企業在不利的人才競爭環境中吸引和留住人才，為企業的長足發展提供必須的人力資源。
3.投資現有人力資本，促進員工職業生涯的發展。一方面，家族企業根據員工自身的特點，為員工提供技術、管理、戰略思維等各方面的培訓，不但可以提高員工的知識、技能以適應科技迅速發展對員工提出的全新和更高的要求;另一方面，又滿足了員工對職業生涯的發展要求。
4.任人唯賢，廣納人才。德魯克曾提出忠告，家族企業要能生存和保持有效運作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多麼出色，也至少要有一位非家族成員。因此，家族企業必須改變“任人唯親”的用人機制。任人唯賢，高位能人居之，才能有效、合理地用人，才不會造成企業內人才的浪費，並保證企業的長足發展。
5.建立和完善企業的各項規章制度，逐步推進現代企業制度建設。家族企業要不斷按照內部發展的需要，超越家族式管理，逐步推進現代企業制度，真正從人治走向法治。科學的經營管理可以使企業生產經營運作有序執行，可以使企業員工內部關係融洽，可以使員工對企業產生信任感，可以為企業建立獲得和留住人才的良好環境。
