電力體制改革造成電網企業的增加值降低，而作為增加值一部分的勞動者報酬卻在穩步增長，造成勞動分配率提高，是不可以避免的結果，在此過程中，電網企業只有積極對應變革，在輸配電價核定方面爭取更多政策空間，在售電側改革方面參與市場競爭，搶佔更多使用者和市場，尋找新的盈利點，同時，發揮人工成本的激勵槓桿作用，促進企業內部管理的提升，降低指標的攀升幅度。下面是yjbys小編為大家帶來的電改對電網企業人力資源管理的影響及應對策略，歡迎閱讀。
一、電網企業面臨人才流失
(一)形勢分析
1.在售電側改革方面，第二、三類售電公司多是由社會資本投資成立，由電網企業以外的“圈外人”進行管理，所以它們在成立之初面臨的首要問題就是人員配置不足的問題，根據相關調查，截止2016年8月，目前全國已經成立了750餘家售電公司，按每家售電公司平均50人的規模，需要3.7萬餘人。
2.售電公司是一個進行電力產品交易和管理的特殊行業，既不同於傳統電網企業，也不同於普通商品買賣企業，故售電公司在成立之初最急需的人才，應是具備一定工作經驗的電力市場及配用電管理人員，因此，電網企業成了售電公司天然的人才儲備庫，售電公司的人力資源供給應主要考慮從電力行業，特別是電網企業中的供電局和供電所的營銷、配電業務領域“挖人”，電網企業的電力營銷和配用電管理人員首當其衝成為售電公司覬覦的“獵物”。
(二)應對策略
1.加強人才管理機制建設，大力使用和提拔關鍵崗位人才
進一步倡導人人皆可成才的價值觀，進一步建立任人唯賢、任人唯才的人才管理機制，減少限制性條件，增加公平性機會，大力使用、推舉、提拔德才兼備的人才，讓人才在電網企業找到自己的位置，發揮應有的價值。
2.加強收入分配調節，提高關鍵崗位員工待遇
加大向關鍵崗位人才收入的傾斜力度，讓幹事的人、貢獻多的人得到應有的待遇，營造一種積極向上、努力幹事的局面，以確保關鍵崗位員工隊伍的穩定。
3.加強招聘針對性，提高人員配置效率
進一步結合實際、立足當前，分層分類分崗位制定人員需求計劃，對於類似低壓運維、抄表核收、供電服務，以及鄉鎮供電所、營業廳等技術水平要求較低的業務或者部門，在保證專業對口的基礎上，可適當降低學歷、畢業院校等方面的人員准入條件，提高招聘配置的針對性和效率。
二、電網企業面臨勞動生產率下降
(一)形勢分析
1.勞動生產率是國資委考核央企的一個重要指標，勞動生產率為勞動生產總值(工業增加值、企業增加值)和平均人數的比率，表示企業每個人的價值創造能力，是一個正向指標，即勞動生產率越高，企業人均價值創造成立越強，表示企業的經營效率越高，企業的業績越好。2015年，國家電網的全員勞動生產率為65.3 萬元/(人˙年)，南方電網公司為53.2萬元/(人˙年)，而香港中華電力為264.2萬元/(人˙年)，我國兩大電網公司的勞動生產率僅為香港中華電力的四分之一到五分之一。
2.勞動生產總值等於勞動者報酬、固定資產折舊、生產稅淨額、營業盈餘之和，其中，職工薪酬、固定資產折舊和生產稅淨額佔勞動生產總值的比重較大，輸配電價改革後，電網企業由於營業收入下降、固定資產投資受限和折舊方法調整，導致固定資產折舊、生產稅淨額大幅下降，加之國資委對央企的薪酬進行剛性控制，增長率較低，所以導致勞動生產總值總體下降，而電網企業員工隊伍較為穩定，職工人數大幅下降的可能性不大，所以導致勞動生產總值大幅下降、人數不變，進而導致勞動生產率降低，企業的價值創造能力下降。
(二)應對策略
1.爭取政策支援，提高職工薪酬
加強職工薪酬的分析管控，挖掘政策空間，爭取政策支援，對於國資委剛性控制的職工薪酬專案，比如工資總額，按照國資委要求如實反映企業實際情況、積極申報，爭取最大支援;對於按照工資總額提取的其他職工薪酬專案，比如福利費、教培經費、社保費用等，在政策範圍內儘量用足，減少盈餘，確保職工薪酬的最大化提取和使用。
2.加強用工管理，適當減少無效用工
在用工招聘、人員調配、人才培養方面做足工作，按照企業發展需要、崗位工作需要配置合適的人員，做到“以崗招聘”、“人崗匹配”、“因材施教”，確保每項業務、每個崗位都有合適的員工，確保每名員工發揮自己應有價值，在確保員工隊伍穩定的基礎上，研究建立員工的退出機制，健全合理的.統計機制，適當減少輔助崗位的臨時性用工，以減少用工人數。
三、電網企業面臨人事費用率提高
(一)形勢分析
1.人事費用率為人工成本與營業收入的比率，表示企業生產和銷售的總價值中用於支付人工成本的比例，是一個負向指標，即人事費用率越低，企業在營業收入中用於支付人工成本的比率越低，表示企業的生產效率越高，企業的業績越好。
2.輸配電價改革和售電側改革後，進行市場化交易，售電公司可以進行電力買賣、大使用者可以進行電力直供，電網的營業收入不再是通過向電廠購電後賣給使用者，而是通過收取輸配電價，即電力“過路費”的形式獲得營收，導致電網企業的營業收入大幅下降，以雲南為例，根據省發改委要求，2016年的市場化交易電量將達到500億千瓦時，按照2016年上半年大工業市場化平均降價131.75元/千千瓦時匡算，全年預計減少售電收入66億元，下半年進入汛期後，隨著市場化交易力度的加強，銷售側到戶電價將進一步下降，公司售電收入還會進一步下滑。因此，電網企業正常的人工成本增長和營業收入的下降，造成人事費用率提高，企業的生產效率降低。
(二)應對策略
電力體制改革改變了電力交易模式，造成電網企業營業收入下降，進而造成人事費用率提高，是不可避免的結果，電網企業只有加強電力市場分析，利用政策空間，發揮自身優勢，成立售電公司，與其社會上的他售電公司公平競爭，搶佔更多客戶資源，提高市場佔有率，同時，加強人工成本管理，構建和諧的分配關係，最大限度發揮人工成本的激勵作用，促進企業內部管理的提升，降低指標的攀升幅度。
四、電網企業面臨人工成本利潤率下降
(一)形勢分析
1.人工成本利潤率為利潤總額與人工成本的比率，表示企業單位人工成本創造的利潤，是一個正向指標，即人工成本利潤率越高，企業付出的人工成本創造的利潤越高，表示企業的人工成本投入的獲利水平越高。
2.電力體制改革後，電網企業的盈利模式由“購售價差”轉變為“准許成本加合理收益”。雖然新模式保證電網企業的合理收益，但輸配電成本核定時，為控制電價水平，價格管理部門嚴格控制納入輸配電核價範圍的資產規模。在國家加大農村電網改造升級投資和電網企業優化主網、強配網、升級農網的要求下，投資規模不斷加大，輸配電有效資產不斷增加，同時受經濟下行影響，售電量增幅放緩，按照政府核定的輸配電價，實際准許收入與核定准許收入偏差不斷增加，平衡賬戶潛虧加劇，電網企業的盈利能力下降。相反，由於職工報酬的正常增長，人工成本需求卻在穩步增加，所以造成人工成本利潤率下降，企業人工成本投入的獲利水平降低。
(二)應對策略
電網企業作為國家的公益型企業，理應承擔電力供應的義務，在電力體制改革中，電網企業作為利益輸送方，讓利於使用者、電廠和售電公司等市場主體，是理所應當的。然而，電網企業也應該用好政策，配合國家做好輸配電價核定，成立售電公司進行市場競爭，增加市場佔有率，積極尋找盈利點，同時，加強自身建設，發揮人工成本的激勵槓桿作用，促進企業內部管理的提升，降低指標的下降幅度。
五、電網企業面臨勞動分配率提高
(一)形勢分析
1.勞動分配率為人工成本佔企業增加值(勞動生產總值)的比值，表示企業新創造的價值中有多少比例用於支付人工成本，是一個負向指標，即勞動分配率越低，企業創造的價值用於支付的人工成本越少，表示企業的價值創造能力越強。企業增加值等於勞動者報酬、固定資產折舊、生產稅淨額、營業盈餘之和。
2.輸配電價改革後，電網企業由於營業收入下降、固定資產投資受限和折舊方法調整，導致固定資產折舊、生產稅淨額大幅下降，而國資委對央企的薪酬進行剛性控制，增長率較低，所以導致勞動生產總值總體下降，同時，人工成本卻在穩步增長，所以導致勞動分配率提高，企業價值創造能力下降。
(二)應對策略
電力體制改革造成電網企業的增加值降低，而作為增加值一部分的勞動者報酬卻在穩步增長，造成勞動分配率提高，是不可以避免的結果，在此過程中，電網企業只有積極對應變革，在輸配電價核定方面爭取更多政策空間，在售電側改革方面參與市場競爭，搶佔更多使用者和市場，尋找新的盈利點，同時，發揮人工成本的激勵槓桿作用，促進企業內部管理的提升，降低指標的攀升幅度。
六、電網企業面臨人才隊伍“轉型”
當前電力體制改革是一場深刻的變革，影響和改變著電網企業的價值創造、客戶服務和內部管理模式，電網企業需要打造幾支能夠應付何種改革的複合型人才隊伍，因此，電網企業面臨一場深刻的隊伍“轉型”，其中，在輸配電價改革方面，要求電網企業更加關注輸配電成本的核定和管控規則，需要打造一支既懂輸配電業務，又懂財務業務和國家政策的複合型人才隊伍;在電力市場建設和售電側改革方面，要求電網企業參與電力市場競爭，需要打造一支既懂市場營銷知識，又懂電力營銷業務和電力交易規則的複合型人才隊伍;在電網企業人才隊伍“轉型”過程中，應緊緊圍繞國家政策和電網企業的特點規律，本著主動承擔社會責任的原則，從以人為本的角度出發，努力打造一支懂政策、善經營的人才隊伍，為電力體制改革和電網企業發展創造良好的環境。
電力體制改革作為國家全面深化改革的一部分，已經全面推開，電網企業作為公益型國有企業，理應在改革中承擔相應的責任和義務，犧牲一定的利益，對於電力體制改革帶來的影響，電網企業應主動思考、積極面對，發揮自身優勢，變被動為主動，為電力體制改革掃清障礙、暢通道路。
