人力資源管理六大模組,是通過模組劃分的方式對企業人力資源管理工作所涵蓋的內容進行的一種總結。按照企業人力資源管理的不同發展階段，可分為：
低階階段：
人事行政部設定1-2個專員，主要負責戶口、檔案、保險和少量招聘工作。
初級階段：
各個業務模組的組織結構已逐步建立起來，公司人員一般處於100-200人，這時人力資源部的日常性工作已由專人負責，如招聘工作、工資核算等。
中級階段：
人力資源部門各職能更加健全，分別設定招聘、考核、薪酬管理、人事服務、員工培訓等職責崗位。
高階階段：
設定人力資源總監、人力資源部門經理，其下分設人事主管、人事專員、人事助理等崗位，分級分管招聘、考核、任職資格管理、薪酬管理、培訓、企業文化建設等工作，全方位支援企業經營運作。
人力資源成本
寶貴資源，人力無價
原始成本
A.人力資源獲得直接成本：人員招募、人員選撥、錄用安置。
B.人力資源開發直接成本：上崗引導培訓、職業生涯管理、培訓教育。
C.人力資源開發間接成本：培訓期間的生產損失、職業發展輔導人員的時間投入、組織內部教師的時間投入。
A.人力資源獲得直接成本：人員招募、人員選撥、錄用安置。
B.人力資源離職直接成本：離職補償費、離職管理費用。
C.人力資源離職間接成本：空職損失、新聘人員不及離職者所導致的損失;離職前離職者工作績效的損失。
重置成本
模組一：人力資源規劃運籌帷幄，決勝千里
定義
企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。
程式
1、收集有關資訊資料 2、人力資源需求預測 3、人力資源供給預測 4、確定人力資源淨需求 5、編制人力資源規劃 6、實施人力資源規劃 7、人力資源規劃評估 8、人力資源規劃的反饋與修正
模組二：員工招聘與人員配置好馬好鞍，求賢若渴
招聘需求資訊產生的原因
1、組織人力資源自然減員：如員工離職或調動到其他部門、員工正常退休、短期休假等都會產生崗位的空缺，有招聘的需求。
2、組織業務量的變化使得現有的人員無法滿足需要。
3、現有人力資源配置情況不合理。
選擇招聘渠道的主要步驟
1、分析單位的招聘要求;
2、分析招聘人員的特點;
3、確定適合的招聘來源;
4、選擇適合的招聘方法。
人員招聘的基本程式
1、準備階段。包括：招聘需求分析、明確招聘工作特徵和要求、制訂招聘計劃和招聘策略。
2、實施階段。招聘工作的實施是整個招聘活動的核心，也是最關鍵的一環，先後經歷招募、篩選、錄用三個步驟。
3、評估階段。及時發現問題、分析原因、尋找解決的對策，有利於及時調整有關計劃併為下次招聘提供經驗教訓。
模組三：績效考評論功行賞，提升積極
基本原理
1、結構——功能原理
績效考評指標體系的功能結構是一個系統，評價指標體系包括“德”、“能”、“勤”、“績”、“關鍵事件”五大子系統，是素質結構，能力結構、態度結構和業績結構等子系統的有機結合。這些子系統中體現功能的各個評價要素指標，又反映了不同員工績效的不同功能。
2、測量——評定原理
員工績效考評是一個有機的整體，測量是它的基礎，評定是它的關鍵環節。為了使測量更加公正客觀，建立規範化檔案，同時對“德”和“勤”評價子系統的各項指標也給予了較準確的界定。以保證員工績效的評定更加科學合理。
3、定性——定量原理
員工績效考評方法，是一種兼有測量之長和評定之優，對所有員工的素質(德)、能力(能)、態度(勤)、業績(績)進行計量、鑑別的方法，是一種定性與定量相結合的方法。
4、靜態——動態原理
靜態評價是指一定階段內員工績效評價諸要素的相對穩定狀態。動態評價則是指一定的時間、空間和情景序列上員工績效的變化狀態。
方法工具
1、關鍵績效指標(Key Performance Indicator，KPI)考核
KPI考核是通過對工作績效特徵的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系，並以此為基礎進行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益。
2、目標管理法(Management By Objective，MBO)
MBO源於美國管理學家彼得·德魯克，他在1954年出版的《管理的實踐》一書中，首先提出了"目標管理和自我控制的主張"，認為"企業的目的和任務必須轉化為目標。企業如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產和管理活動，則企業規模越大，人員越多，發生內耗和浪費的可能性越大。"概括來說目標管理也即是讓企業的管理人員和員工親自參加工作目標的制訂，在工作中實行"自我控制"，並努力完成工作目標的一種管理制度。
3、平衡記分卡(The Balance Score-Card，BSC)
平衡記分卡是從財務、顧客、內部業務過程、學習與成長四個方面來衡量績效。平衡記分法一方面考核企業的產出，另一方面考核企業未來成長的潛力(下期的預測);再從顧客角度和從內部業務角度兩方面考核企業的運營狀況引數，充分把公司的長期戰略與公司的短期行動聯絡起來，把遠景目標轉化為一套系統的績效考核指標。
4、360度反饋(360°Feedback)
360度反饋也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶等對他進行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的.長處和短處，來達到提高自己的目的。
5、主管述職評價
述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核方法。主要針對企業中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結本企業、本部門工作的基礎上進行，但重點是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業、本部門完成各項任務中的個人行為，本崗位所發揮作用狀況。
模組四：培訓與開發時刻充電，發揮潛能
培訓開發的原則
