中國經濟發展方式正由粗放型向集約型轉變，經濟發展方式的轉變要求必須提高人力資本價值，將人口大國的優勢轉變為高素質人力資本優勢。本文總結了現代人力資源管理髮展的五大趨勢，並針對這五大趨勢提出了中國企業人力資源戰略管理的大方向及操作策略。下面是yjbys小編為大家帶來的關於現代企業人力資源管理髮展的趨勢的知識，歡迎閱讀。
綠色化
“綠色”理念於20世紀50年代提出，1984年隨著美國綠黨的成立，“綠色”理念不再僅限於生態，其外延發展到民主、和諧及可持續發展等方面。近年來，“綠色”理念在我國得以發展，綠色低碳經濟成為我國經濟發展的目標，建設綠色市場、綠色企業、實施綠色管理，成為我國企業發展的內驅動力。
綠色人力資源管理(Green Human Resources Management)是在傳統的人力資源管理的基礎上，加入“綠色”的概念，在綠色理念的指導下，實現心態、人態、生態和諧。概括來說，綠色人力資源管理圍繞“一箇中心，三個基本點，五大匹配”展開，這也是綠色人力資源管理的核心與本質。“一箇中心”即以企業戰略為中心，企業要將“綠色”理念納入企業戰略體系中，以此指導綠色人力資源管理各個模組的開展。“三個基本點”即員工、崗位與環境。在綠色人力資源管理中，不僅包含員工、崗位，還應包含環境因素。在人員配置的過程中，不管是以崗定人，還是以人定崗，都要加入“綠色”理念，做到公平、公開、公正。“五大匹配”即人與崗位、人與人、崗位與崗位、人與環境、企業與環境的匹配。人盡其才、充分發掘人的才能是實現人力資源價值最大化的重要途徑，員工個體的素質、個性特徵與崗位對素質的要求相匹配，使員工發揮主觀能動性。
全球化
全球化不僅是資金、產品和資訊的全球化，更是人力資源的全球化。由於跨國財富增長得越來越快，企業在全球環境中的競爭力越來越依賴於其是否擁有國際化背景的人才、跨國界學習系統以及全球評估獎勵系統。企業的人力資源策略必須具備全球化視野，才能打贏國內和國外人力資源管理兩場戰爭。國際環境要求人力資源管理人員在更廣泛的職能領域工作，既包括確定基於匯率變動的報酬方案，考慮不同國別稅收對員工收入的影響等具體事情，也包括不斷提高組織的學習能力及合作能力，以及管理多元化、複雜化和不確定性的能力，還包括組建全球工作團隊和制定企業全球戰略和組織結構的能力。
多元化
隨著企業全球化程序的加快，企業員工也愈來愈多元化，員工是差異化的、異質性的人力資源，他們的知識和技能整合在一起為企業所用，形成了企業發展和創新的`原動力，但多元化帶來管理的複雜性和不確定性，要求管理者改變原來的經營哲學，承認差異，並以能夠保證員工穩定和提高生產率的方式對差異做出反應，同時不帶任何歧視。具體的做法諸如發展共同的價值觀、願景和目標;營造適合多種工作方式並存的文化和環境;妥善利用各年代、各層次、各類文化背景下員工的獨特技能和創造力;提供個性化、多元化的職業發展培訓，促使員工職業發展道路和企業發展“並軌”;提供“自助餐式”薪酬組合，讓員工感到自己的貢獻得到回報等等。
柔性化
“剛性的人力資源管理”以“規章制度為中心”，憑藉制度約束、紀律監督、獎懲規則等手段對企業員工進行管理，這是20世紀通行的泰勒管理模式。而“柔性人力資源管理”則是“以人為中心”，它以滿足顧客的需求和偏好為導向，立足於提高員工適應變化的能力，以促進學習、激發靈感和洞察未來作為管理的最基本職能。在尊重人的人格獨立與個人尊嚴的前提下，在提高員工對企業的向心力、凝聚力與歸屬感的基礎上，實行分權化管理。柔性化管理更看重員工的積極性和創造性，主動精神和自我約束。建立靈敏反應的員工隊伍併合理授權是實施柔性管理模式的關鍵，這要求提供“人盡其才”的機制和環境，不拘成規以鼓勵創新和張揚個性，發展員工和管理者的多工技能，建立起以能力為導向的績效考核和薪酬激勵體系，強調跳躍和變化、速度和反應，靈敏與彈性，注重平等和尊重、創造和直覺、主動和企業家精神、遠見和價值創造。
知識化
伴隨著財富的“知識驅動”代替“資本驅動”，我們必將告別“資本僱傭勞動”的權力遊戲，轉而遵循“知識僱傭資本”的理論邏輯。在知識型企業裡，知識對於企業戰略的作用更多體現為知識員工對企業的戰略作用。然而，知識員工因其獨特性，管理起來似乎頗為棘手：
第一，知識員工具有較高的流動意願，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業轉向追求終身就業能力，頻繁流動和集體跳槽經常給企業帶來危機;
其二，知識員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以衡量，使組織價值評價體系的建立變得複雜而不確定;
其三，知識員工的能力和價值貢獻差異大，出現混合交替式的需求模式，需求要素及需求結構也有了新的變化。他們不僅僅要求有工資的回報，更注重工作變換與流動增值、個人成長與發展等。
其四，知識正在取代職位權威，導致領導界限模糊化，要求領導風格和方式進行根本的轉變。
管理知識型員工，首先可以嘗試依據員工所擁有的知識的戰略價值和企業專用性，對員工進行分類，採取分層分類的差異化的人力資源管理模式;其次，要根據其對組織不同的知覺和期望，諸如薪水期望、發展期望、責任期望、情感期望、誠信期望等等，與之建立不同的心理契約。
