導語：人力資源管理是對於人才的管理，因此在發展過程中一定有更新的空間。下面是人力資源管理髮展趨勢，歡迎參考！
趨勢之一：從傳統的“戰略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”，到“願景驅動人才，人才驅動戰略”。從匹配思維，到創發思維。
傳統意義上，“戰略決定結構，結構跟隨戰略”是當然的邏輯，但這種邏輯主要適用於穩態經濟下的大企業的戰略選擇，但是在當下突變的、非連續的環境下，機會視窗往往一閃而過，此時企業要想搶佔先機，有所作為，常常沒有充分準備的時間，沒法兒瞄準了再開槍，而是大概估摸個方向，先開槍再瞄準，在運動戰中調整姿態。
這時候，人力資源管理最需要的不是匹配思維，而是創發思維。因為戰略是事先未知的，是突發湧現的，一切都在快速變化，而相對穩定的戰略和組織，根本無法及時做出反應。只有人，才可能根據前線的炮聲和戰火，即時判斷、快速反應。無論進攻還是防衛，人才再次成為了首要的依靠和指望。只有人，才能迴應巨大的複雜性與不確定性。
在網際網路時代，一切回到人才、服務於人才，給人才以機會和平臺，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業的生生不息所在。
趨勢之二：從人力資源管理到人才管理、人才發展（TalentDevelopment），從效率式量變，到效果式質變，關鍵人才的重要性進一步凸顯，往往是千軍易得一將難求。
知識經濟是天然的範圍經濟，尤其網際網路極大提升了交易的範圍，降低了交易的成本，放大了個人的能力。優秀人才可以通過網際網路式的產品或應用，影響到千家萬戶，這是此前的時代所難以想象的。
在此背景下，人才管理（Talent Management）理念愈發得到越來越多企業家的認可。不再是提高效率的問題，優秀人才的效能不是提高了多少百分比，而是翻幾倍，有和無的問題。就像做出了《紙牌屋》的Netflix公司所認為的，HR最重要的工作就是滿世界去找人，一個優秀人才頂兩三個人，甚至頂10個人用。Netflix公司最重要的文化就是“自由與責任”。這種文化已被矽谷普遍接受。
趨勢之三：企業是有組織的人類生活的2.0版本，鄉村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由聯合”是3.0版本，現在則要謀求兼顧，一方面是從“人才為我所有”到“人才為我所用”，另一方面則要建立親情原鄉。
我們或許正在經歷一場文明的遷徙，正在經歷一場人類社會組織形態的極速演變——鄉村、部落、氏族（1.0版本）→公司（2.0版本）→自由人的自由聯合（3.0版本）——我們現在也許處在2.5的狀態。網際網路帶來了零成本社會的可能性；許多年輕人都是SOHO一族，但是照樣工作，連線世界；人們也早已習慣了通過社交類軟體建群、建立關係，同事的意義正在悄然發生著改變。
現在越來越多的企業開始推行平臺型戰略、生態型組織，企業家需要同時兼顧兩種思維：一種是確立基於全社會範圍的大人才觀，預見3.0版本的組織樣貌，從注重“為我所有”轉向“為我所用”，建立開放的人才生態圈，就像小米公司所倡導的，“粉絲即員工”；另一種則是退回1.0版本，建立親情原鄉，真的要有一點“親”的感覺。
趨勢之四：HR部門模式轉型提速，從“選育用留”模式，到“三支柱”模式建成標配，即業務夥伴（HR-BP），共享中心（HR-SSC），專家中心（HR-COE）。理論照進現實用了10餘年。
HR-BP是烏爾裡奇教授1997年就提出過的概念，放在今天顯然已經不新了。不過理論照進現實，總需要走更長的路。“三支柱模式”真正在中國企業被廣泛接受、嘗試應用，應該說還是在20**年。
第一種是偏業務型，以聯想公司為代表，HR-BP跟業務團隊一起工作，只不過團隊中有人分管銷售，有人分管採購，而HR-BP分管組織和人。
第二種是偏文化型，以阿里巴巴為代表，把HR-BP稱為“政委”，顧名思義，幫著帶好隊伍，做好思想建設，“支部建在連上”。
第三種是偏諮詢型，以農夫山泉為代表，把HR-BP團隊建成公司HR職能的別動隊，每年做幾個大專案，推動組織發展。
趨勢之五：資料化人力資源管理是大勢所趨，基於演算法的精確匹配已全面波及到招聘、培訓、績效、薪酬、福利等各個領域，以後會日趨深化。
應用人力資源管理軟體記錄和積累員工個性資料，依據資料對員工進行個性化管理，必將是未來的發展趨勢。例如，谷歌的人力資源部叫做 People Operations，簡稱 POPS。該部門就像一個嚴格的科學實驗室，已在公司內部建立了多個數據收集平臺，藉此觀察員工的`工作習慣、日常行為等，據以實施人力資源管理舉措。
趨勢之六：從企業辦大學到企業變大學，從經營產品的企業轉變為經營知識的企業，新一輪企業大學的發展趨勢是群眾教育群眾、視訊化、APP化、自主開發案例。
我曾經調研過淘寶大學、萬達學院、京東大學等企業大學的做法，共同特點是都已下定決心做知識沉澱，讓培訓變得更加“有用”，讓培訓變得更“輕”，視訊化、AAP化，提倡微學習、微培訓、微分享。而操作方法上，也不再只是自上而下的做能力模型、課程體系、師資開發，那不符合網際網路時代“人人都是老師，人人又都是學生”的精神氣質，而是要“從群眾中來到群眾中去”，用“群眾教育群眾”的方式提升企業的組織能力。
在這條路上，阿里巴巴的淘寶大學似乎在理念、方法層面都趟得最快，已經走完了“店家培養店家”、線上線下課程、聯合職業學校辦學（如與義烏工商學院、潮汕職業技術學院的合作）、自主開發網商教材、促進“淘寶村”發展、體驗式教學、通過大資料精確配置課程的階段，最新的發展方向是創辦創業者大學，湖畔大學，傳承企業家精神。
趨勢之七：新生代員工真實到來，90後大批步入職場，受到時代、家庭財富積累、421結構的影響，這是一批不那麼差錢兒的員工。
儘管“新生代員工”的概念提了很多年，但90後不同了。大多數90後的父母已是60後，他們趕上了改革開放的春天，相比50後有更好的財富積累；加之首婚年齡推後，等到90後結婚的時候，他們中的許多人已不再那麼擔心房子和車子的問題。所以在職場中出現了，因為可以“啃老”，所以能夠“裸辭”的怪現象。
我們正在迎來一批不那麼差錢的員工，他們的牽絆更少了，訴求更純粹了，更難管了，因為管理抓手更少了，這就要求做出相應調整：其一，去威權化，真正尊重人才，尤其網際網路時代大幅縮短了人們心理上的權力距離；其二，更加強調工作本身的意義和營造好玩的組織氛圍，讓員工覺得有意義、有意思，做好“即時反饋”；其三；樹立職業榮譽感，把組織建成平臺，為員工搭臺，讓員工唱戲，以系統優勢留人。
趨勢之八：劃小核算單元和推行管理會計，漸成績效管理中的常規動作，責權利高度統一，對知識型員工的管理要“放權、讓利、給名、施愛”。
韓都衣舍的小組制是典型一例。這家以做韓版女裝起家的網際網路品牌服裝企業，在20**年雙11這一天，銷售額1.98億元，領先服裝類第二名優衣庫9000萬，包攬了女裝品牌（韓都衣舍）、男裝品牌（子品牌AMH）第一名。這一成績的取得與小組制密切相關。
實際上，小組制絕非孤案。20**年，許多企業家都在談論類似的邏輯。例如，海爾的張瑞敏在年初提出“企業平臺化、員工創客化、使用者個性化”，年末繼續強調，讓中層也去創業，將企業拆成20**個小微企業。張瑞敏認為，“人人都是CEO”，“跟上使用者點選滑鼠的速度”。再如澳洋順昌，一家做金屬物流配送的傳統企業，也在倡導“內部公司制”，劃小核算單元和推行管理會計，清晰界定責權利，收效顯著。
管理學大師德魯克曾經建議，想讓管理真正有效，就必須令員工富有成就，為此要讓員工承擔起工作上的責任：（1）工作本身能夠取得成果；（2）能夠獲得資訊反饋；（3）能夠持續學習。看來，是時候重新審視德魯克的建議了！
趨勢之九：人力資本進入股權化時代，從資本僱傭人才到人才僱傭資本是知本主義下的新常態，對人的管理重新面對體制檢驗。
經濟和社會發展到今天，人們開始對一些既有的舊假設提出新疑問：到底是資本僱傭人才？還是人才僱傭資本？
京東、阿里巴巴等公司的上市也讓人們意識到，儘管許多網際網路公司都是外資持股，甚至控股，但企業的掌控權還是在中國合夥人的身上。人們開始越來越傾向於：關鍵人力資本比財務資本更為重要，需要優先投資，令其享有剩餘價值索取權。
鬱亮在萬科20**年人力資源條線大會上，提出升級版新理念：人才是萬科的唯一資本。這個升級版其實只加了兩個字——“唯一”。
回顧20**年，創業、創新依舊激盪人心，“合夥人”成為熱門詞彙，越來越多人希望以“股權”贏得心理上的“主權”。可以預見，混合所有制下的員工持股方案、上市公司股權激勵新突破等重要問題，在20**年仍將被熱議。儘管股權激勵本身始終是一把雙刃劍，但在未來幾年內，它將持續流行，因為這種趨勢一旦建立就難以逆轉。
趨勢之十：時代呼喚企業家精神，但要從“企業家的企業”轉變為“企業的企業家”，以組織能力獲得“可持續競爭優勢”。
似乎只有在流變時代，才會冒出這麼多的新思維、新詞彙，去撫慰人們焦慮的心靈，即便這些新詞彙的豐富性遠遠多過真正需要研究的問題。在這個時代，或許值得重溫一下胡適先生在100多年前的告誡：“多研究些問題，少談些主義”。
值得欣幸的是，我們還有像華為這樣的公司，幾十年如一日，向管理要效益，越來越顯示出長跑型選手的優勢。就像任正非所說的，“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，才摸得到時代的腳。我放棄做專家，而是做組織者”。毫無疑問，我們需要更多這樣的企業家。
值得欣幸的是，我們還有像湖南衛視這樣的電視臺，在過去長達17年的歷程中，經歷數任臺長，但總是能做出現象級的節目，具有一種“可持續競爭優勢”，這是最難能可貴的。毫無疑問，我們需要更多這樣長青的組織。
新的一年已經到來。當我們的經濟發展已經進入了“新常態”，做企業就要付出更多的管理努力。既要順勢而為，也要在躁動下保持冷靜。
