商海浮沉，無論是哪個企業，都需要經歷四個發展階段，那就是初創期，成長期，成熟階段，衰退期。
不同的發展階段，其經營策略必然有所不同，相應的其人力資源管理的重點也完全不同，我們時常聽到一些企業說，我要學華為的人力資源管理，我要學海爾的人力資源管理，彷彿一些先進企業的人力資源管理就是標杆和典範，一學就能做好本公司的人力資源管理，殊不知，每個企業在不同的發展階段，在不同的經營環境下，它的人力資源策略也是不同的。筆者根據研究發現，在企業發展的四個階段，人力資源的側重點都不是一樣的。詳細分析如下：
一、初創期的人力資源管理。
初創期的企業特點：生存問題是首要問題。企業要解決的是先存活下來的問題，突出業務的發展，強調的是結果導向，忽視過程。不管黑貓，白貓，抓到老鼠的就是好貓，企業資金少，人員少，組織結構簡單，老闆起決定作用。
這個階段的人力資源管理一般：講究靈活，沒有規則。一切以效率和結果為導向。具體如下：
人力資源各模組 採取的措施側重點
組織方面 組織結構簡單明瞭，沒有複雜的層級
招聘方面 以業務人員，技術人員為主。這是公司的核心人才，業務人員一般以低底薪，高提成為主，技術人員的薪酬水平在中位數左右。其他崗位薪資處於市場低位數。
培養方面 公司不會花大量的時間和精力去培養，一般要求招之即來，來之能戰。
考核方面 以結果為導向，獎勵那些帶來結果的人，對於過程基本忽略。
薪酬方面 強調結果決定了，薪酬偏重於銷售，還有核心技術崗位。由於企業剛成立，資金短缺，錢會花在刀刃上，獎勵那些為公司創造效益的人。同時會提倡一種風險分擔，固定工資少，獎金則根據公司的效益去分配。
員工關係 員工之間的關係比較簡單，部基於門之間的協作並不明顯，企業文化基本上就是老闆文化，企業成功的關鍵也取決於老闆的個人魅力，員工對公司的未來的預判與期望以及能否保留下來的關鍵也是企業老闆的個人魅力以及管理的風格。人員的職責不清晰，老闆甚至可能直接指揮到每一個員工，部門之間的`分工也比較混亂。
二、成長期的人力資源管理。
成長期的企業特點：生存的壓力緩解，企業期望能做大做強。除了關注結果外，還關注過程。這個階段兩個問題比較突出。一個是員工利益分配問題，員工在經歷了企業的成長之後，覺得企業營業收入增加了，自己付出了努力，對收入的期望值也增加了，如何去分配這些員工的價值成了一個關鍵的問題。另一個問題是責權利的清晰，由於初創階段講究的是結果為導向，因而忽略了各自的職責和分工，而企業壯大了，這個時候人員增加了，組織更復雜了，責權利再不清晰就會明顯的降低工作的效率，從而影響整個組織的成長。
這個階段的人力資源管理一般：強調規範，強調責權利的清晰明瞭。員工的激勵、保留、培養、發展和合理使用成為人力資源管理重點。
人力資源各模組 採取的措施側重點
組織方面 重新梳理組織結構，並進行優化。理清各部門的職責，梳理流程和職位體系。
招聘方面 適當的引進一些管理人才。不再是技術和業務為大了，需要有管理人才帶來新的血液。
培養方面 開始注意人才的培養，對一些核心技術崗位，管理崗位開始關注並有計劃的實施培養。
考核方面 不再是單純的以結果為導向，還注意過程的管理。
薪酬方面 薪酬水平比初創期有所提高。薪酬結構裡固定工資比例有所提高。
制度建設方面 開始著手建立完善的管理制度。
員工關係方面 引導公司員工建立起上下溝通的機制，緩解各種矛盾糾紛，這個階段最突出的是員工利益之間的競爭，部門職責之間的扯皮現象，HR需要做好這幾方面的協調工作。
三、成熟期的人力資源管理
這個階段的企業特點：業務成熟，利潤增加，公司發展穩定，組織機構臃腫，人員的協調性差。
這個階段人力資源管理：協作、創新。具體如下：
人力資源各模組 採取措施側重點
組織方面 組織結構的重新設計，流程的再造，公司能力的組合、配置與發展。
績效管理方面 獎勵創新
薪酬管理方面 實施長期激勵計劃，獎勵中高層及核心骨幹。
企業文化方面 強調變革的心態，強調危機意識，有意對員工思想造成衝擊。
四、衰退期的人力資源管理
這個階段企業的特點：業務開始衰退，逐漸淡出市場，裁員。
這個階段的人力資源管理：裁員，增效。具體包括：
人力資源各模組 採取的措施側重點
組織方面 裁撤一些多餘的部門。
招聘方面 不再招聘人員，相反主動裁員;
績效管理方面 回到以結果為導向的層面上來。
薪酬管理方面 薪酬也不再給予市場中高位水平，回到低位水平。
員工關係方面 穩定人心，跟員工進行溝通。
