引導語：萬科的前身是深圳現代科教儀器展銷中心，1988年完成股份制改造，1993年改為現名：萬科企業股份有限公司。下面是yjbys小編為你帶來的感受萬科的人力資源管理，希望對大家有所幫助。
2003年底公司總資產105.61億元，淨資產47.01億元;房地產業務遍佈全國16個城市，形成上海、深圳、北京三大區域管理中心。
萬科，中國房地產行業的領跑者;
萬科，國內首批公開上市的企業之一;
萬科，“房地產界的黃埔軍校”;
萬科，房地產企業中為數不多公開宣稱只賺陽光利潤的企業;
萬科，一個受人尊敬的企業，曾入選《福布斯》評選的全球最優秀200家中小型企業，是2003年普華永道評選的中國最受尊敬的6大上市公司之一;在北大光華管理案例中心和《經濟觀察報》聯合推出的“中國最值得尊敬的企業”評比中，萬科連續兩年名列前20名;
萬科，一個專注的企業，不斷地在多元化中做減法，在專業化中做精細化和集約化的企業;
萬科，一個耐得住寂寞，從誕生到今天，始終堅持著她的品牌理想從不偏移的企業。她的理想就是：從生活細節出發，提供體貼周全的服務，創造優質的居住環境，與客戶共同建立一個能展現自我品位的理想生活;
這就是萬科，讓人刮目相看卻又帶有一些神祕色彩的萬科。而在背後支援她迅猛發展的，是其獨具特色的人力資源管理體系。
從“原始共產主義”到“豐盛人生”----人才理念的演變
人才理念是萬科的靈魂、是萬科人不斷追求與思索的結晶。它不斷豐富和深化的軌跡，反映了公司逐漸走向成熟的歷程。
原始共產主義
1984年5月，萬科建立之初，生存的壓力和原始積累的衝動，需要一批勇於開拓的創業者。公司提出帶有濃厚創業色彩的口號：“勇氣、探索、創新、成功”。
在這種理念指導下，人力資源政策以精神鼓勵為主，單純的勞資管理為輔;分配製度以年功為主，福利政策均等;職工超時超量、無償加班工作而自得其樂成為普遍現象;公司盛行超功利的價值觀，帶有原始的共產主義色彩。而這種人才理念，也激發了第一代創業者的奮鬥激情，導演了萬科歷史上一幕幕感人的創業故事。
人才是萬科的資本——“資產負債表上看不到的資產”
1988年底，公司按照國際慣例進行股份制改造，成為中國最早上市的股份制公司之一。基於對人才和社會責任的高度重視，1991年，萬科提出“人才是萬科的資本”的理念。認為：
“員工不只是一種生產要素，而且應該是企業的合夥人”。積聚和培養優秀人才，是萬科成功的基礎。
注重德、才標準，把培養人作為萬科的社會責任。
既強調個人對組織要有團隊意識，又強調企業對社會的貢獻。
當年的招聘廣告中，萬科打出“尊重人，為優秀人才創造一個和諧、富有激情的環境，是萬科成功的首要因素;從五湖四海走到一起的萬科人，不斷追求創新，追求卓越，是萬科力量不竭的源泉，是萬科賴以成長髮展的資本”。對人才的尊重使萬科匯聚了來自全國四面八方的各類人才，保證了業務發展的需要。
1992年，公司頒佈《萬科職員手冊》，並公開掛在網上，全面闡述了萬科的價值觀、內部基本規章制度，成為公司成立以來人才理念及人力資源管理的第一本指導性檔案。標誌著“人才是萬科的資本”的理念從概念走向具體。
1999年，萬科董事長王石印象最深的一件事，是對美國矽谷的見聞與反思：“美國矽谷的資訊產業已經成為美國經濟增長的火車頭，但為什麼是矽谷而不是美國其它的城市和地區成為資訊產業的策源地?原因有很多，但優美的環境卻被忽視了。……”因此：回到深圳就要改造辦公環境，改變過去艱苦樸素的面貌。他相信，只有充分挖掘運用人力資源，才能高效率地創造財富，而通過給員工創造一個舒適、輕鬆的辦公環境，就可以激發他們的創造欲。
“在未來新的總部建築物裡，職員將佔據最好的位置，因為，萬科最寶貴的財富是員工”。——王石《總部搬家話家長》
2004年新春致詞，王石用2/3的核心篇幅談“尊重人”：
尊重人：意味著平等、理解、信任、寬容。……強調人格平等、公司必須維護員工人格尊嚴，……併為員工提供充分的發展空間。
尊重人，意味著堅守高尚的職業道德，堅守陽光照亮的體制以及對健康豐盛人生的執著追求。……
尊重人，是誕生創新精神的土壤。……
“二十年來，人本主義和對人的尊重成了萬科企業文化的重要特徵，我們堅守人文主義的理想，堅持對人的尊重。這是萬科20年來值得驕傲的成績，也是萬科成功前行的關鍵。”
在萬科，“人才是萬科的資本”、“以人為本，基業長青”……起碼在管理層，已經形成一種共識。
淡化個人權威，打造職業管理團隊
1992年，王石在“為了明天——萬科地產的經營特點及理念”中講到：“萬科開發房地產不只是單純為客戶提供住所，……不僅要有推銷新生活方式的信念，還要有創造城市文化的責任感，……這就要求萬科人要有理想、有文化素養。” 這是企業高定位對人的高要求。
1995年，總部脫離經營，採用集團式管理，要求萬科建立起一支忠於職守，精於專業，勤於工作的職業經理隊伍。在人才理念上強調：
用人德才兼備，以德為先。職員的一切職務行為必須維護公司利益，並對社會負責;
協調好物質與精神的關係。企業在充分考慮獲利能力、職員期望及承受能力的基礎上，給出長期和短期發展目標，有效激勵員工;
注重政策的連續性，鼓勵長期服務。給予職員享受白領階層較寬鬆的工作環境和較寬餘的生活滿足;
拒絕承包制，防止資源流失。承包制的最大問題是短期行為造成資源流失，拒絕承包製作為一項重要人事原則，明確了公司對員工的回報體系，增進了不同業務口同類工作崗位的相關性和可比性，在防止資源流失的同時，加強了公司資源內部流動、調配的可操作性。
與此相應，制定完善了職業經理招聘、培訓、考核、獎懲、任免、調配等流程。建立起以能力為中心的工資體系及相應的人事監察體系，推出了房改、養老保險和醫療保險等長期福利政策。職業經理人隊伍的培養，保證了公司在巨集觀調控中業務的平穩發展和利潤的溫和增長。
1997年萬科確立了全面培養職業經理的管理方向;
1998年被正式定為萬科的“職業經理年”。
1999年，王石辭去總經理職務，當年在外天數180天。
接下來：王石成功登頂珠穆朗瑪峰、到南極考察……;接任總經理從1999年的姚牧民到2001年的鬱亮，已經兩任。經理層的平穩過渡已經實現。
萬科認為，職業經理不宜過於強調和張揚個性，要淡化與集團整體發展不太協調的東西，服從企業的統籌安排，強調大家共同遵守一個遊戲規則。
王石說：“董事長總經理一身兼是一種特定環境下的產物，問題是時間一長就成了理所當然。萬科正在駛上規範化的軌道，我繼續兼下去，顯然不利於萬科的健康發展。”王石也許是為數不多的主動淡化個人色彩、強調職業經理團隊的企業領導人。
健康豐盛的人生
1995年底，公司提出了“健康豐盛人生”的人才理念，其內涵主要有：
理解人的社會性本質，不能僅僅從企業與個人的經濟交換關係來看待人，不能以犧牲人為代價為企業換取利潤。
企業要為人創造一種健康的工作環境、豐裕的工作內容與和諧的工作氛圍。人生最寶貴的時間是在工作中度過的，工作本身應該給員工帶來快樂和成就感。有興趣地工作、志趣相投的同事、健康的體魄和開放的心態、樂觀向上的精神。是萬科追求的價值觀。
人非聖賢，每個人都可以因錯誤而造成生活不幸，企業作為健康人的集體，有責任關心、愛護每位成員，在充分尊重個性的前提下，倡導健康的工作生活道德規範。
通過企業，個人不僅要滿足基本生活要求，還要實現其理想的生活方式和奮鬥目標;通過個人，企業不僅要實現自身的增值和發展，還要完成其承擔的社會職責。
這個理念體現在萬科點點滴滴的工作中，“做同事、不做鄰居”就是其中的一個具體體現。公司有意識地將員工宿舍適當分散，在市內多個不同的住宅小區購買宿舍，使職工在居住空間上相對分隔，刻意建立簡單、新型的人際關係。這樣做在一定程度上避免了“上班是同事，下班是鄰居”、“上班時左鄰右舍的事知道的清清楚楚，下班後一談又都是公司的事”的現象。
遵循這種理念，萬科的公司領導從來不做“父母官”，不干涉職工私生活，公事、私事嚴格區分。未經事先約定並獲得同意，公司領導不會隨意到職員家中拜訪，避免給職工個人生活造成干擾。
從 “一票否決權”看萬科的人力資源定位
開設新專案時，全公司包括董事長在內，只有人力資源總監有一票否決權。如果人力沒有配備好，人力資源總監就有權否決這個專案。把人力資源放到戰略高度來認識，是現代企業管理的方向。但萬科，卻放到一票否決的位置上。其實，這是王石對《人的價值》反思的結果：
建築業被稱經濟上的黑洞行業，由於其特殊性，賄賂在管理上較難控制，有時還會出現集體的案子。萬科在全國十一個城市開展業務，過去曾有過外地職員因被抓的事。“這種人損公肥私，咎由自取。”有時王石心中甚至還有一種快感。但有一次，被查的是一位老職員，工作上有不少交往，十分熟悉，在印象裡是一個活生生的人。此時他的第一個反應是：“他家裡怎麼辦?接下來的生活怎麼辦?……我的心情非常沉重。”並就此反思：“員工失足犯罪，領導應當負什麼責任?……做不做、誰去做都是你決定的，出了事情怎麼能不負責任呢?……以一批人進監獄為代價，換來三五千萬、哪怕一個億的利潤，這個代價是不是太大了?人的毀滅、家庭的災難，是無法用金錢衡量的損失。……今後我們做專案評估，不但要看利潤回報，還要看管理資源能不能跟得上，如果管理資源上不去，就絕不勉強上馬。畢竟，人是最重要的。”
我們曾與萬科人力資源總監解凍先生進行了深入溝通，他說HR定位是：管理層的戰略合作伙伴、公司變革的推動者、方法論的專家。人力資源部要提前預見並參與戰略決策過程，從人員配備、組織結構、內部管理流程等方面，在第一時間配合企業制定思路。
地產業的黃埔軍校
萬科人力資源總監解凍介紹說：萬科提倡“學習是一種生活方式”。不希望員工把學習當作一種壓力或生存的手段。他認為，願意讀書的人，是有前途的人，願意讀書的民族，是看得見前途的民族。
萬科注重培訓的系統化，從董事長到打字員的所有員工都包括培訓體系之內，形成完善的動態系統。“這種完善的培訓體系是大部分小公司難以模仿的”，萬科用這樣的體系來管理、傳承自己的知識系統，逐漸構建自己不可替代的競爭力。
萬科建立了完善的培訓制度，如：《公司派遣外出學習管理規定》、《個人進修資助規定》、《雙向交流管理規定》、《後備幹部培養辦法》、《第一負責人赴任培訓規定》、《培訓積分管理辦法》、《培訓智慧財產權保護管理辦法》等等。
萬科培訓課程豐富，並建立了“E學院”。“公司治理結構”、“業務流程”、“財務管理”、“品牌戰略”、“銷售力訓練”、“創新管理”等課程應有盡有，常規課程教學所需的資料、師資全部虛擬化。新員工通過網上的多媒體教學進行學習並完成線上測試，這不僅能儘快瞭解並認同萬科的理念與文化，而且可以學習基本的業務知識。加上“新動力”的兩週訓練，讓新員工深刻體會到：“來到萬科，感覺它更像一所大課堂。”萬科與北京大學合辦的MBA班，採用衛星基地站支援遠端線上教學，使得每時每地的培訓成為可能，這比較符合萬科職業經理地域流動性大的工作特點。
萬科認為，“藉助外腦”、“邀請外部培訓機構”是很划算的。惠普的“管理流程”、摩托羅拉的“職業生涯規劃”及其它根據不同管理層面需求設計的'情景領導、管理才能發展等專題培訓，充分體現了萬科的超前性。
萬科不斷挖掘和培養內部講師，創立了以自我設計、自我培訓、自我考核為核心的“3S培訓模式”。內部師資更加關注企業自身的東西，比如萬科優秀的職業經理的標準，萬科的經營觀、市場觀是什麼樣，如何防範房地產經營的風險等。
公司要求每一位管理者都要成為教練、講師，成為專業骨幹和培訓的中間力量，肩負起工作指導、培訓推廣的責任。老總親自帶頭，言傳身教，將開會、交談、工作交流等方式作為培訓員工的機會，不遺餘力地向下屬傳授經營管理思想和經驗。
對員工的培訓和企業文化的灌輸，實際上是一個“萬科化”的過程。
萬科化與本地化——跨區域人才培養
房地產行業有它的特殊性，就是地域性、個性化非常強。一般說來，住宅發展商很難跨地域、跨國界經營。在世界五百強企業的排名中，沒有一家是做房地產的。
萬科在跨地域人才培養上堅持首先萬科化，其次本地化。一般說來，跨區域經營的成本肯定比當地公司高，社會資源又不如當地的公司，如果再沒有萬科化，不能保持整體的文化和價值觀，就會使企業運營失去競爭力。
在這方面也是有教訓的。1992年，萬科第一次邁出跨地區經營，就鋪開十幾個城市。由於缺乏跨地區經營管理經驗，遇到很大困難，最後只好將經營範圍縮小到4個城市。
1998年，萬科二次擴張時做了充分準備。首先是分公司的文化建設，提出“建立一支隊伍、一個平臺、一種語言”。跨地域開辦新公司，總經理、人力資源經理、財務經理、主要業務部門經理，基本都是由集團總部直接派過去的。萬科要求外派人員在尊重當地文化的同時，要讓所有的同事認同萬科的文化與做事原則。作為一線公司總經理，特別強調須在總部工作過，他不僅要了解當地文化，懂得經營，同時也需要和總部有更多的溝通和了解。而且，一線公司總經理上任前都要在總部完成赴任培訓，以保證文化、管理理念的良好傳承。
在萬科化的基礎上，公司在各地的經營人員逐步實現本地化。第一，除了上述四類職位，其他都用本地人。第二，外地人在該城市讀書，留在當地，也是本地化。因為他在當地沒有過深的社會關係，生存和發展的慾望更強烈，萬科比較看好。第三，萬科總部人員到一線願意留下來，也是本地化。本地化，確保了利用當地的人才優勢。
專業人才的培養
專業人才的水平決定了企業在業內的水準。在中國企業界，萬科一直是“專業化”的積極倡導者。萬科對專業化的理解有三：一是資訊化，有專業化的平臺;二是標準化，地產開發各環節與國家及行業標準相一致;三是職業化，啟用專業人員，形成職業隊伍。
為了提高人才的專業水平，對與建築相關的設計師、土木工程師等專業骨幹人員，除了必要的業務培訓外，還經常派他們到美國、日本和歐洲等出國學習。所以萬科很多樓盤的設計理念，像上海的蘭喬聖菲、天津的東麗湖等，都是來自於國外的設計啟發。
後備人才培養體系
經統計，萬科84.2%的幹部是由內部培養提拔的，空降兵的比例是15%左右。自己培養的幹部熟悉公司情況，忠誠度好，又具有良好的素質、較高的業務能力和市場經濟的觀念，是公司非常重要的力量。
萬科設立了“萬科人才庫”，輸入每一位員工的教育學歷、工作業績、管理型別、心理需求、群眾威信、業務能力、培訓成績、發展潛力等資料，在分析的基礎上，以備人才選拔。自2000年開始，萬科有意識地實行兩個計劃：
一是TPP計劃(Talent Promotion Project)，關注有潛力員工向管理崗位提升，依據其歷年業績，素質測評的結果以及上司認可度，優先任用。並將一批思想活躍、素質優良的年輕業務骨幹集中起來，成立“管理研討班”，對公司發展戰略和經營管理問題進行經常性的探討，並提出可行性方案供決策層參考。對新上崗的經理，採用實習制，“先做隊員，再做教練”，扶上馬送一程。
二是MPP計劃(Manage Promotion Project)，關注一線公司或總部職能部門高階管理層的後備人選培養。對高層後備人選，公司每年控制在50人以內，就像惠普的“獅子計劃”一樣，給他們提供包括出國考察、崗位輪換、集中培訓等機會。
關注員工職業生涯
2000年的新版《職員手冊》，把“公司鼓勵長期服務，以為職員提供理想之終身職業為已任”，改成“公司為職員提供可持續發展的機會和空間”。按萬科的理解，若鼓勵一個人終身做不再適合自己的事情，是對雙方不負責任的表現。莫如引導和幫助他，尋求更適合個人發展的職業空間。強調了“個人的自主選擇性”和“企業的對人的可替換性”。
一邊是員工的“個人職業發展規劃”，一邊是企業的“人力資源規劃”，當兩者吻合或交集時，才能達到雙贏。萬科在“職員工作坊”系列培訓課程裡設定了“職業生涯規劃”一課。
萬科推行“管理”與“技術”並行的雙重職業發展道路，員工可以在一個或幾個相關領域裡，持續深入發展，追求專業技能提升，以成為該領域的專家為目標;也可以通過協調、組織團隊成員工作，完成團隊目標，發展自己在管理方面的能力。
個人在企業裡的職業生涯推進，往往是以其在企業中的崗位變遷為標誌的。2002年後，萬科人力資源部開始描繪公司的“崗位地圖”，確定這些崗位上優秀與一般的素質要求。期望能讓員工瞭解，還有那些崗位是適合他或他可以爭取去做的。
萬科尊重員工的選擇權。根據個人能力、工作表現和業務需要徵求個人意願後安排工作和流動。員工在滿足了一定工作年限要求後，有選擇在不同地域、不同公司、甚至跟隨不同上司工作的權利。
“幾進幾齣”不設障礙。外面的世界很精彩，外面的世界很無奈。出去轉了一圈，很多員工發現：在萬科是不斷學習、不斷提高，眼界不斷開闊;而到外面，往往只是不斷付出，個人進步速度減慢了。每年都有人員迴流萬科，他們同樣得到公司認可和相應的發展空間。
