一直以來人力資源高管都渴望成為企業領導的戰略顧問，然而因為人力資源的業務價值難以衡量，致使步履艱難。當前，越來越多的決策者在用人問題上，期待資料、模型等量化工具為決策提供更有力的支援。要真正成為企業的戰略顧問，人力資源職能的領導必須像業務部門領導那樣看待創造價值的機會，學會用資料創造價值。下面是yjbys小編為大家帶來的關於人力資源管理如何用資料創造價值的知識，歡迎閱讀。
人力資源量化管理歷程
人力資源量化管理一直是個難題，經過人力資源從業者多年的探索，如今，一系列獲取和分析資料的新工具和方法讓人力資源主管能更有效地確定“員工實踐”與績效之間的聯絡。在人力成本大幅攀升，執行長四處發掘價值的當下，人力資源主管利用資料使人力資源創造更大價值，正當其時。
·企業資源規劃系統和人力資源資訊系統的廣泛應用使得業務運營、績效和人員的資訊更加標準化，獲取起來也更方便。
·人力資源資訊系統的興起，催生了一大批軟體和技術媒介，能幫助人力資源和企業高管使用資料找到人才管理和勞動生產率之間的聯絡。
·企業將人力資源事務性工作內容的整合外包，迫使很多人力資源職能部門的領導開始量化和報告人力資源工作的成本和績效。
人力資源資料收集
有管理者認為人力資源的工作難以量化，其實不然，從時間、數量、質量、成本、滿意度等5個角度，可以對人力資源很多工作進行資料統計和分析，建立起客觀評價的基礎。
在日常的工作中，人力資源管理者至少需要做好以下幾方面的資料收集。
反映人力資源現狀的事實資料
例如人員數量與結構、學歷、年齡等，可以展示一定時間段組織內部人力資源的基本概況。人力資源部門每月提供此類人力資源資料報表，並與不同時期的資料進行對比，可以讓決策者對人力資源現狀有一個概覽式的認知。
反映人力資源活力的動態資料
人力資源動態資料包括招聘週期、招聘完成率、核心員工流失率等。動態資料的收集要注重資料的積累，並及時瞭解市場行情，通過內部及外部的對比分析，對組織人力資源的活力進行客觀的評價，及時調整企業的人力資源政策。例如，一段時間的資料監測發現，某個崗位的招聘週期變長了，我們需要及時分析是市場人才的供給少了，還是競爭對手拓展業務大量招攬人才，還是人才定位出現偏差或是其他原因。此類監控資料，就像組織健康狀況的晴雨表，隨時可以給管理者預警。
反映人力資源質量的分析資料
人力資源質量的分析資料包括人均人工成本、人力資本投資回報率、員工滿意度、員工敬業度等。通過分析這些資料的變化趨勢，對比行業資料，我們可以深入瞭解組織的效率，反映人力資源對業績的作用。人力資源部門應根據所在企業的發展階段建立相應的資料分析模型，來診斷企業經營狀況，併為制定企業的重大薪酬激勵政策提供決策依據。這類資料的目標使用者是企業的決策層和人力資源高層管理者。
與人力資源專案投資回報率相關的資料
1. 反饋及進一步行動的資料
2. 學習方面的資料
3. 應用與實施方面的資料
4. 對業務影響的資料
5. 投資回報方面的資料
6. 無形的效益
發掘資料背後的真相
人工成本在不斷地提高，這是一個事實。當企業面臨困境時，通過縮小規模以及注重短期效益降低成本的方式，在企業中已司空見慣。然而，如果將這些舉措對企業業績、成本影響的資料呈現出來，我們會發現這些舉措可能只是管理者的“經驗之談”，未必能給企業減壓。
裁員一定降低成本?
在1995年，Connectcut Mutual壽險公司試圖通過減少僱員來降低成本，它採取的策略是向其1,675名員工實施一項價值可觀的工齡買斷計劃。結果，大約9,00名(也就是公司期望裁員數目兩倍的員工)接受了這項計劃，從而迫使公司重新招募400名員工彌補空缺。為此，Connectcut Mutual壽險公司多付出了大約1,690萬美元的解僱費。
柯達公司也做了同樣的蠢事，為了彌補解僱後的員工短缺，公司在生產高峰期將業務外包。在很多情況下，完成同樣的工作，合同商的要價是公司付給被裁工人的3～4倍，柯達公司最終不得不重新招募了一些工人來彌補原先裁掉的職位空缺。
熟練工VS生手
相對於生手，熟練工的工資要高不少。為此，一些企業為了節約成本大量招聘新人。還有些企業缺乏有效的人才保留和激勵措施，人員流動率高，長期處於培訓生手的狀態。然而，許多決策者並沒有意識到，這將給企業增加多少成本。人力資源管理者只有拿出明確的資料，才有說服力。《》新近發表文章《生手的高昂成本》指出，製造流程上工務部成本最高的地方在技術不熟練的員工。生手工作所耗費的成本要比熟練工多出2～4倍。導致這種高額成本的主要原因有：
低效率
當生手忙於弄清要做什麼以及要怎麼做時，完成工作的時間就被延長了，可企業還是得為這段無效的時間支付工資。
反覆出錯
反覆出錯的結果是不斷地重做，耗時耗力。
更多的配件損耗
機器停工時間增多
這一因素比其他所有增加成本的因素都要嚴重。
員工流動頻繁
有調查揭示，沒有受過公司培訓的員工比接受過培訓的員工更容易轉換工作。
讓管理視覺化
資料的統計也是有成本的，企業到一定規模後，人力資源資訊系統的建設顯得尤為重要。技術進步為業務部門和人力資源部門的高層領導就人員和績效間的`關聯性開始全新的對話創造了機會。這種對話能幫助人力資源高管展示自身工作的影響，達成與高管團隊其他成員結成戰略合作伙伴關係的目的，當然，還能為企業創造價值。
人力資源資訊系統是組織進行有關人及人的工作方面的資訊收集、儲存、分析和報告的過程，是計算機用於企業人事管理的產物，它是通過計算機建立的、記錄企業每個員工技能和表現的功能模擬資訊庫。企業通過人力資源資訊系統將企業習慣、員工習慣通過流程等工具來加以規範和引導。讓看似無形的管理價值觀——行為管理、過程監控、結果導向等訴求通過管理系統實現“可視力”。管理者通過對資料的監控、分析，及時改進不足，提升管理水平，進而提高人均效率。
對人力資源的資料進行分析和管理，既為人力資源規劃提供了有力的資訊支援與保證，同時，也是企業管理者決策的依據。然而資料本身並沒有意義的，關鍵在於如何將人力資源資料與業績關聯起來。這類資料的收集與分析需要模型支撐，也需要創造性。人力資源資料分析不能孤芳自賞，必須服務於業務才能發揮真正的作用。從事資料分析的人員需要有銷售、財務的敏感性和基本的知識，這樣才能將人力資源與業務更緊密地聯絡起來。此外，企業要將資料收集、分析融入到人力資源日常的業務工作中。組織內部人力資源歷史資料的沉澱在評估和預測方面能發揮更大作用。
