引導語：技術進步為業務部門和人力資源部門的高層領導就人員和績效間的關聯性開始全新的對話創造了機會。以下是本站小編分享給大家的如何用“員工資料”創造價值，歡迎閱讀!
整個上一代人力資源高管都渴望著成為企業領導的戰略顧問。但是，這對很多人來說都很困難，因為如何衡量人力資源方法的業務價值實在太難。“培訓的投資回報率是多少?”“哪種篩選方法能找出績效最佳的招聘人選”?或者“什麼樣的目標設定方法能最好地激勵員工取得高績效”?對諸如此類的問題，人們始終沒有精確答案。
但是如今，分析資料的新工具和方法讓人力資源主管能更有效地確定“員工實踐”與績效之間的聯絡。現在是採用這種聯絡的好時機，因為執行長正在四處發掘價值。因此，如果您和您的人力資源主管還沒有討論過如何利用資料制定一個與企業業績聯絡更緊密的人才戰略，那麼，現在正當其時。
為什麼是現在?首先，企業資源規劃系統和人力資源資訊系統的廣泛應用使得業務運營、績效和人員的資訊更加標準化，獲取起來也更方便。另外，人力資源資訊系統的興起，催生了一大批軟體和技術媒介，能幫助人力資源和企業高管使用資料找到人才管理和勞動生產率之間的聯絡。最後，將人力資源事務性工作內容的整合外包，已經迫使很多人力資源職能部門的領導開始量化和報告人力資源工作的成本和績效。
這些趨勢以及“更少投入，更多收穫”這種普遍存在的緊迫要求，導致有些企業開始發掘新的方法，利用人力資源分析來創造價值。例如，在美國，有超過280家百貨商場的Bon-Ton連鎖店利用自己的資料來識別是什麼特質讓化妝品銷售代表獲得成功。現在，該公司通過認知能力、情景判斷和行動主動性等相關特點的測試來篩選銷售代表候選人。測試分數排名前50%的銷售代表銷售的產品數量比後一半要多出10%，而且前者往往更熱愛自己的工作。
經過篩選，從2008年開始，該百貨連鎖每位銷售代表的平均銷售額增加了140 0美元，離職率降低了25%。
其他行業也出現了許多先行者，特別是在以人才為價值創造核心的行業(例如銀行、醫療保健和零售業)，以及稀缺的技術專才主導公司成長的行業(例如科技和上游油田勘探)。儘管能為公司增值的員工實踐因公司而異，不過，我們所追蹤的所有從人力資源分析投資中獲得最大價值的公司大都應用下面4個步驟。
把工作重點集中在企業優先要務上大多數人力資源團隊都是通過傳統的員工職業生涯週期來審視、組織和衡量自己的活動：從招募、僱傭和“入職”開始，到評估、培訓和培養。但是，要讓人力資源分析發揮作用，人力資源職能的領導必須像業務部門領導那樣看待問題和看待創造價值的機會。
例如，匹茲堡的PNC金融服務公司的高管就懷疑：在做僱傭決策時，他們傾向於從外部尋找有經驗的“空降兵”，而不提拔內部候選人的做法，可能對本銀行有所損害：“空降兵”受僱之後，績效往往很平庸。2009年，PNC的人力資源團隊與公司市場分析部的同事合作，對比分析數年來“空降兵”和內部提拔員工的銷售業績。
這個團隊的發現證實了高管的疑慮：在多個關鍵工作類別中，內部候選人第一年的績效遠高於從外部僱傭的有經驗人士。而在接下來的數年，“空降兵”雖然縮小了與內部員工的差距，但從未追上。這已經關係到數百萬美元的價值。
業務或人力資源領導通常不太可能自己發現這些痛點。一般而言，要想識別那些把人員挑戰和業務成果纏繞在一起的問題，並弄清輕重緩急，牢固的合作伙伴關係必不可少。例如，PNC的團隊就詢問業務線高管他們認為改進人才管理最具價值的機會是什麼。從這些討論中，分析團隊提煉出20個最重要的業務問題和待測試的假設，例如“培訓投資對業務有何影響?”和“績效評分是否存在最優分佈?”然後，PNC團隊按照這些問題對業務的預期影響大小和進行有意義分析的.可行性，對其進行排序。
PNC新任人力資源分析副總裁Jay Wi lkinson說：“這是人力資源部證明自身價值的機會。我們不會向業務領導推薦別人已經嘗試過的最佳實踐，而會詢問他們，他們如何根據自己的具體業務來定義成功?他們的定義成為我們分析和提出建議的基礎。”
Google是另一家讓人力資源團隊與尋求人力資源分析見解的業務領導結成合作夥伴的公司。Google的人員分析部門主管Prasad Setty說：“我們想向決策者提供資料，好讓他們儘可能客觀而無偏見。”Setty的團隊曾向業務高管提供了一個系統的方法，以重新評估被暫時拒絕的職位申請者。團隊對為Google成功做出過貢獻的人員的基本資料進行分析，然後找出可能被誤拒的申請者並重新安排面試。
這種做法幫助公司“挽救”了許多他們本可能錯失掉的人才。
從手中已有的資源開始
人力資源部門可能很難獲得定量的問題解決技能。因此，渴望推進人力資源分析程序的高管應該力促人力資源領導彙集所有可能的分析資源。分析人員只需要一種能力，那就是推動業務領導以微妙的方式確定挑戰和構建問題，繼而通過先進的資料收集和統計分析方法，完成人力資源分析。
以零售業為例，零售企業往往依賴門店運營分析師進行分析，後者理解企業對控制人力成本的高度重視。PNC的能力源自其營銷分析部門。其他企業則依靠財務或戰略規劃人員。隨著時間的推移，大多數企業都把必要的人才吸引到人力資源部門，當PNC決定要組建一個專門的人力資源分析部門時，在一年時間裡就能搞定。
切記，使用現有的資料和系統就可以進行很多分析。例如，若要將薪資資料或培訓出勤花名冊與銷售業績結果匹配起來，需要花費一番功夫。但是，富有創意和恆心的分析師能夠回答大部分業務問題，而無須藉助於新型、複雜或昂貴的工具。超越傳統的HR解決方案新的洞見要從理論變成實用的解決方案，往往需要企業解決額外的問題。只有人力資源和業務領導共同努力，找出問題的根源，並試驗解決問題的新方法，人力資源分析才能成功。
例如，Google就進行過一項研究，在Google的特定文化氛圍中，好的經理是否具有重大影響;如果有，又是如何產生影響的?Setty解釋說：“我們通過多種方法證實,好的管理與人才保留率和團隊績效之間是正相關的關係。然後，我們進行了雙盲面試測試，識別我們最好的經理表現出了哪些關鍵行為。我們發現，好的經理身上必定存在的8種行為，以及5個需要規避的陷阱。這些已納入我們的經理培訓計劃和輔導教程，而且團隊還針對這些行為給經理提供反饋，幫助他們理解自己在哪些地方做得對，以及哪些地方可以做得更好。結果，我們大多數評分較低的經理都得到了提高”。
堅持下去。
一旦企業在人力資源分析上取得了幾次成功，就能將分析人員融入到日常業務工作和人力資源節奏中，打造一個價值創造的持久來源。例如，已有數家企業讓人力資源員工或其他“人員戰略”工作人員加入業務評估，以確定分析的優先次序，並把這種做法變成常規。這種做法幫助業務線高管圍繞人力資源相關問題展開解決問題的討論，並在得出結論後立刻制定行動計劃。
人力資源分析人員也必須養成衡量和報告所取得的成功的習慣。以金融服務巨頭ING為例，業務單位和人力資源部共享一個綜合資訊平臺，並以定期報告為輔助手段，以顯示關鍵績效指標的進展情況。
同樣，一家全球石油巨頭的員工戰略部針對一個專案的進展分4個階段進行報告：資料收集、分析、制定解決方案和施行試點。在這種方法的幫助下，即使某個階段需要數週或者數月才能完成，人力資源和業務領導還是能瞭解專案進展情況。它也能讓相關人員從兩個方向上更清楚地理解優先事項的變化和工作中的新發現。
技術進步為業務部門和人力資源部門的高層領導就人員和績效間的關聯性開始全新的對話創造了機會。這種對話能幫助人力資源高管展示自身工作的影響，達成與高管團隊其他成員結成戰略合作伙伴關係的目的，當然，還能為企業創造價值。
