培訓、交流等是人力資源開發的可靠途徑，我國國有企業在人力資源開發上必須順應轉軌時期知識經濟發展的潮流，在形式上有所創新，不應只侷限於有限的幾種開發手段。以下是小編整理的關於探究中國人力資源管理的文章,歡迎閱讀!
一、國有企業人力資源管理中存在的幾個主要問題
(一) 關於國有企業人力資源開發中存在的問題 1、開發形式單一。 培訓、交流等是人力資源開發的可靠途徑，我國國有企業在人力資源開發上必須順應轉軌時期知識經濟發展的潮流，在形式上有所創新，不應只侷限於有限的幾種開發手段。以培訓為例，我國現有國有企業人員培訓方式較為單調，各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實驗、鍛鍊等其他科學的培訓手段;培訓過程中忽視素質鍛鍊和能力提高的教育環節，更不重視心理訓練。由於培訓形式枯燥單調，重理論不重實踐，忽視國有企業人員的年齡、心理特徵，造成培訓低效。
2、 開發管理未科學化。 國有企業未充分認識到人力資本投資有利於可持續發展戰略的實現，未認識人力資源開發投資在國有企業的重要意義。國有企業人力資源開發資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到以節儉、實效為原則，未做到科學化。另外，培訓人員往往理論與實踐脫節，不能很好地聯絡國企管理實際。
3、 評估未社會化。
現行國有企業人員管理制度中並未明確國有企業人員培訓的評估事項，只是規定：培訓機構通過結業考試評定受訓者學習情況，有關部門頒發相應的培訓證書，作為任職、晉升等依據。這種培訓評估模式極易導致形式主義。開發評估應該充分發揮社會力量的作用，實行公眾評估。
(二)國有企業人員考評中存在的主要問題
1、考評標準不規範。由於我國目前國有企業職位分類線條過粗，國有企業制定的考核標準各不相同，致使考核標準不規範、未量化，實際考評難以操作，考評結果準確度不高，考評客觀上流於形式。
2、 考評方法單一。 在國有企業人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結合起來綜合運用，而是採取了單一的考評方法。很多國有企業忽視了對國企人員的平時考評或群眾考評。這種單一的以領導考核為主的考評方法，有可能促成下屬人員只知"唯上"的壞作風，只願求得上級領導的賞識，只做領導能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做紮紮實實的工作。
3、忽視定量考評。 國有企業人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現為很多國有企業考評標準未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導致吃"大鍋飯"在國有企業內部盛行。
(三)國有企業人員選用中存在的問題 1、 國有企業人員選用權力過分集中。缺乏公開民主機制，很大程度上停留 。在神祕化和封閉式的狀態。這種權力高度集中的用人體制不僅造成資訊不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、準確、客觀地評價和使用每一個同志，而且容易產生任人唯親的弊端。
2、國有企業人員選用仍然主要靠領導相馬制。人才能否被發現和使用主要取決於是否被領導者相中，這種被動狀態遏制了廣大人才自我發現、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閒置和浪費。能上不能下，能進不能出，既堵塞才路，又影響事業發展。
3、國有企業人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統觀念和習慣勢力的影響。很大程度上不是因事設職，因職擇人，而是因人設崗，因人設事;國企人員的升遷主要不是以實績為準繩，而是以領導人的主觀評價為依據，這就很難做到客觀和公正，從而造成良莠不分，甚至顛倒黑白，優劣錯位，嚴重挫傷廣大國企人員的積極性。
二、解決國有企業人力資源管理問題的對策(一)解決國有企業人力資源開發問題的對策
1、 採購開發承擔機構，實行購買培訓。國有企業人力資源開發時，應向開發承擔機構招標，與開發承擔機構通過採購制建立起一種契約關係，直接影響、限制開發承擔機構的行為，使開發服務質量受到強制性約束。購買培訓的引入，使國有企業成為開發承擔機構競爭投標的受益者。
2、 加強內部交流，提高崗位轉移能力。一是國有企業內部交流應拓展到一般的國有企業人員。二是交流範圍不妨擴大，規定一定期限內應達的交流面。
3、實行開發費用責任制，確保開發實效。對實行培訓的國企人員在培訓之前訂立費用責任書，確定責任負擔方式，將培訓效果劃分為不同檔次，對於培訓效果不佳、考核不合格者，應採取費用自負的形式，以示警戒。
4、開放開發過程，接受社會評估。要加強對培訓結果的公眾評估，國有企業人員工作質量是否提高是社會評價效果的標準。
二)解決國有企業人員考評問題的對策。
1、建立科學的考評指標體系。國企人員考評中，應把定性考評和定量考評、貢獻考評和能力考評有機結合起來，建立起科學的考評指標體系，只有這樣才能使國企人員考評的內容和標準可以進行統一，真正把國企人員素質、智慧和工作實績等方面結合起來進行綜合分析，減少人員考評的主觀影響，增加考評的客觀性，提大學聯考評結果的準確性和科學性。
2、切實提高各級國企領導對人員考評的重視程度。要依照規定對所有國有企業人員進行全面考評。將考評結果與使用掛鉤，依據考評結果按照有關規定對被考評人員實施獎懲、培訓、辭退以及調整職務、級別和工資等。只有這樣，才能使廣大國企人員重視考評，真正發揮考評應有的作用。
3、進一步完善國企人力資源管理制度體系。 必須真正建立起國有企業人員考評的有效制約監督機制，制定《國有企業人員考核監督條例》以及其他配套制度，對考核機構、考核人執行情況予以有效監督，切實從根本上、制度上保障國企人員考評的客觀性、科學性和考評結果的可靠性。
探究中國人力資源管理【2】一、中國經濟“新常態”的由來及國有企業的新挑戰
“新常態”並非中國首創，而是從英文“New Normal”演化而來。誰最先提出New Normal，現在已經難以查證。公認較有影響力的是，2004年美國矽谷風險投資人麥克奈米出版的一本書，題為《新常態――大風險時代的無限可能》(The New Normal： Great Opportunities in a Time)。麥克奈米認為，今天我們已經進入一個全新的時代，世界充滿巨大的不確定性，即使經濟恢復也無法回到過去的輝煌，這一時代便是“新常態”。2010年國際投資家埃裡安在一次題為“Navigating the New Normal in Industrial Countries”的演講中指出，2007、2008年全球金融危機給世界經濟帶來的影響極為深刻，世界經濟已經進入“New Normal”(新常態)。自此，New Normal逐漸被紐約時報、BBC等國際主流媒體採用並開始流行。New Normal往往被用來描述經濟增長放緩、資源供應緊張、全球競爭加劇、失業率高企、技術變革加速、產品生命週期縮短、通貨膨脹普遍等世界經濟發展的新形態(O’Neil，B，2011)。
作為全球第二大經濟體和最大的發展中國家，我國經濟增長與社會發展進入了全新的階段。2014年12月，中央經濟工作會議從9個方面描述了新常態的趨勢性變化，突出指明經濟增長將更多依靠人力資本質量和技術進步。概括言之，中國經濟新常態主要體現在經濟增速從高速增長轉為中高速增長、經濟結構不斷優化升級、增長動力從要素、投資驅動轉向創新驅動三個方面。
可以看出“新常態”在西方和中國具有不同的意義，應對策略也大相徑庭。西方發達國家經濟進入後危機時代，為了彌合修復創傷，強化分配的公平性，強調對市場尤其是金融市場的約束。在中國集中表現在經濟結構進行漸進式的調整，以出口、房地產為代表的舊增長點與新增長點拉鋸式交替;排除阻力推行改革，尤其是金融、國有企業的改革決心堅定、力度空前;參與國際規則制定，進一步提升國際影響力(李稻葵，2014);新常態下中國經濟增速更加合理，是經濟結構調整的機遇期(厲以寧，2014)。
經濟新常態是中央對當前我國經濟發展階段的重大戰略判斷，深刻揭示了我國經濟發展的規律性特徵，認識新常態，適應新常態，引領新常態，是作為國民經濟支柱的國有企業新的歷史使命和挑戰，也對企業管理者尤其是人力資源管理工作提出了更高的要求。
二、新常態下國有企業人力資源管理面臨的突出問題
中國經濟的新常態，企業經營的新環境，企業發展的新特點，對人力資源管理提出了新要求，傳統的國有企業人力資源管理已經無法適應當前形勢。現階段，國有企業人力資源管理普遍存在戰略地位缺失、人才結構不合理、人才管理機制不適應創新驅動要求等突出問題，具體表現在以下三個方面。
第一，人力資源管理普遍處於從屬地位，尚未提升到戰略高度，對企業戰略支撐不足。
國有企業發展進入新常態階段，高增速下的擴張性戰略難以維繫，實施成本戰略、走集約經營的道路是必然選擇，“向管理要效益”勢必成為企業普遍需求與發展新常態。企業管理從粗放走向精細，作為組織基礎的人力資源管理面臨重大轉型。而目前的管理實踐中，國有企業人力資源部門在企業戰略制定過程中參與度不夠，缺少從人力資源角度為戰略制定提供策決支援，僅就人事資料的分析應用，德勤通過對全球2500多名企業高管及人力資源主管的調查，在《Global Human Capital Trends 2014》(2014年全球人力資本趨勢)報告中指出，人力資源部門對於資料的有效性分析不夠，難以為人才決策提供支援。近年來，國有企業雖然加大了人力資源資訊化管理投入，但管理水平仍處於較為初級的階段，多是簡單地把各項人事檔案資訊從紙面轉移到網路系統中，雖然建立了員工檔案的資料庫，但缺少及時動態蒐集員工知識、技能、職業發展期望等人才管理資訊，資料的準確性和時效性偏低，無法及時反映企業的人才現狀及變化趨勢。在企業戰略執行階段，人才管理制度和流程設計與戰略適配性不強;對人力資源現狀和需求差距分析不深入，進入網際網路大資料時代，缺少決策的新思維和新辦法;對未來行業關鍵人才缺少科學評估，未能根據企業戰略需要、行業發展趨勢以及外部勞動力市場變化有效預測未來核心人才供需，缺少儲備培育戰略人才的前瞻性，難以在全球人力資源爭奪戰中搶佔先機;人力資源動態規劃機制不健全，面對經濟下行壓力較大等一系列新變化時應對策略滯後，無法為企業確保持續競爭的人才優勢。 第二，人才結構性缺失嚴重，尤其是國際化人才、核心骨幹人才短缺，無法適應企業轉型升級的新要求。
國有企業發展進入新常態的另一突出特點，是企業轉型升級的需求日益普遍。國有企業大多屬於傳統產業，普遍存在產業價值鏈亟待提升的挑戰，大多數國有企業面臨發展轉型、產業升級的迫切要求。然而，傳統國有企業人力資源管理前瞻性不夠，普遍存在人才窪地，結構性缺員等問題，尤其是國際化人才、核心骨幹人才缺失較為嚴重，對企業轉型升級支撐不足，難以滿足新常態下企業發展的新要求。
第三，人才管理機制尚不健全，尤其是激勵機制不到位，制約企業實施創新驅動戰略。
國有企業實現從要素、投資驅動到創新驅動的轉變過程中，建立全面有效的激勵體系，激發員工創新潛能，形成有效的創新人才培養、激勵機制至關重要。然而，國有企業傳統的人才管理中績效激勵機制遠未完善，人才創新動力不足、活力不夠，不利於企業形成良好的創新氛圍。
傳統的績效管理在戰略傳導和人才激勵方面式微，國有企業績效管理相關制度雖然基本都已經建立，年度績效考核工作也能如期組織，但是實施效果卻並不理想，部分管理者視績效管理為額外的.任務忽視敷衍，導致績效管理執行不到位、考評形式化，績效結果應用方式較為單一，員工對企業的貢獻和自身能力未能獲得客觀公正的評價。然而在經濟新常態下，企業要在逆境中保持良好的發展勢頭需將企業發展目標與壓力有效傳導到全體員工，要重新思考如何管理、評估以及激勵員工，充分調動員工積極性和創造性，確定人才的質量導向，推動績效管理變革，著力提升人力資源使用效能。
三、對策與啟示
在經濟新常態下，國有企業人力資源管理存在的突出問題，有體制機制不暢導致長期未解決的舊問題，也有在經濟新常態下凸顯出的新情況，這既是挑戰更是機遇，倒逼調整重塑人力資源管理。
1.加強企業人力資源戰略地位。隨著企業內外部環境的日趨複雜，人力資源部門的管理重心不再侷限於簡單依據業務部門的要求獲取、配備員工，而是站在企業戰略決策的角度，制定具有前瞻性、系統性的規劃，對人力資源的動態變化、未來趨勢科學預測，成為企業變革的推動者、業務合作伙伴和員工的成長顧問。堅持服務企業戰略目標為核心，以總部定位為導向，以部門職能為支撐，以崗位設定為落腳，對組織管理效能進行優化升級，著力提升人力資源戰略地位。
2.聚焦創新型、核心人才開發，不斷優化人才結構。在國際化程序中，任用、培養國際競爭力的人才是提升企業國際競爭力的關鍵。加大對人力資本的國際遷移以及國際化人才智力迴流的研究，樹立全球視角的人力資源觀，優化人才的國際化配置，進一步暢通引才渠道，推動國際人才本土化、本土人才國際化，快速提升外派人員的業務能力和國際化水平，在聘用當地僱員開展業務的同時，增強海外華人、華僑的智力貢獻。
3.不斷完善績效考核激勵機制，增強績效管理對企業戰略的價值貢獻。績效管理分為目標設定、績效輔導與反饋、績效評估與溝通、結果應用四個階段。將企業戰略、組織績效與員工績效進行有效締結，減少員工指標設定沿用靜態的職能介面和行為習慣，強化組織目標分解，充分發揮績效管理的導向作用;既要重視結果導向，也要重視達成目標的過程，尤其是鼓勵創新能力的提升和創新文化的形成;強化績效溝通反饋機制，重視績效目標執行過程的輔導;在績效結果的應用要根據不同型別、不同成長階段的員工，提供差異化的物質、精神層面的激勵。尤其是80後、90後新生代員工日益成為人力資源主體，需要構建一個契合員工需求、牽引員工發展的全面認可激勵評價體系(彭劍鋒，2015)。
參考文獻
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[3]彭劍鋒.從二十個關鍵詞全方位看人力資源發展大勢[J].中國人力資源開發，2015(2)：6-11
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[5]O’Neill，ing Grieving Clients Navigate the Postfinancial Crisis“ New Normal”. Journal of Financial Service Professionals， 2011：40-49
作者簡介：李姝潔，中國海洋石油總公司，高階人力資源管理師，經濟師。
