摘要：人力資源管理是企業集團總部對子公司實施管控的重要途徑和抓手，按照集權分權程度和管控點的差異，企業集團有不同的管控模式選擇。人力資源組織管理模式應該與之相適應，才能發揮管理協同效應，進而實現集團總部和下屬業務單元的共同利益最大化和利益均衡。本文對企業集團應採取何種人力資源管控模式進行分析，進而對人力資源管控模式的實現方式進行探究，以期為企業集團的人力資源管理體系的建立提供借鑑。
關鍵詞：企業集團 人力資源管控模式 實現方式
一、企業集團人力資源管理的獨特性
企業集團是現代企業的高階組織形式，以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規範的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。企業集團總部的價值創造關鍵在於它對成員企業進行管理和控制，提供支援和服務，使之產生1+1>2的效果。
企業集團的人力資源管理除了具有單一企業人力資源管理的基本特點外，還具有其獨特性，主要體現在以下三方面：
1.主體的多元性。企業集團的一個重要特徵是母公司與子公司之間以股權關係為基礎而產生，它們都是獨立的法人主體。母公司下的各個子公司作為獨立法人，具有獨立的經營管理權。所以企業集團的存在本身就意味著人力資源管理多主體的並存。
2.機構的多層次性。企業集團是多層次企業聯合體，各子公司雖然在法律上是獨立的法人實體，但在管理活動上具有內在的聯絡。各子公司作為母公司下屬業務單元需要在行動上服從母公司的統一安排，從而實現集團協調效應最大化。因此，企業集團人力資源管理不但包括母公司的人力資源管理和子公司的人力資源管理，也包括母公司對子公司的人力資源管理，這就體現了企業集團的人力資源管理的多層次性。
3.工作的高階性和再管理性。企業集團中的人力資源管理通常不是針對集團的所有人員，而是主要關注集團中高階人才隊伍建設問題。一般來說，母公司人力資源工作職責可以簡單分為三個方面：一是母公司員工的管理，二是全集團中高階人才管理，三是對子公司人力資源工作的管理。其中，第二個方面反映了集團人力資源管理工作的高階性，第三個方面則體現了集團人力資源管理工作的再管理性。
二、人力資源管控模式
趙曙明（2003）根據企業集團人力資源管理的一致性原則，將企業集團的人力資源管理劃分為輸出型導向、適應型導向、綜合型導向三種導向型別。孟執芳、胡曉東（2005）在此基礎上將集團人力資源配置模式分為輸出型、適應型和綜合型三種模式。其中，適應性模式是分權的一種體現，企業集團強調子公司之間的差別化和特殊性，對各子公司之間的人力資源管理政策方面一致性程度要求較低；輸出型模式是企業集團集權管理思想的一種體現，企業集團在人力資源管理方面制定統一的政策與規範，強調企業各子公司人力資源管理活動的整合和內部一致性；綜合型模式綜合了企業集團人力資源管理系統和子公司人力資源管理系統的特性，追求人力資源管理的內部一致性和外部一致性。
朱寧、陳曉劍（2006）將集團人力資源組織模式分為家長模式、自主模式、平衡模式、共享模式和經紀模式五種基本型別。家長模式是一種高度集權的以行政管理為主導的企業集團人力資源管理組織模式。自主模式是一種高度分權的企業集團人力資源管理組織模式。平衡模式是一種介於家長模式和自主模式之間的模式。共享模式是在平衡模式的基礎上將企業集團內各業務單元具有同一性的人力資源管理活動合併，建立共享中心為整個企業集團服務。經紀模式是指企業集團在人力資源管理中引入外部合作伙伴，將部分人力資源管理活動外包的人力資源管理模式。
白萬綱（2008）將集團人力資源管理控制從多層次人力資源戰略管控與組織入手，系統分析了多層次的人力資源管控組織、跨層次的人力資源職能管控、多層次的派駐人員管控、多層次的人力資源規劃、多層次管控的繼任管控、人才繁衍和人力資本體系、多層次人力資源的激勵機制、人力資源管控變革和人力資源管控環境建設等10個方面。企業集團有四種人力資源管控模式：統管型、監管型、粗放型和混合型。
儘管不同學者對人力資源管控模式的劃分有所區別，但總體來說是從集權分權角度來進行研究的。人力資源管控模式實質上是企業集團人力資源管理的責任、權力和關係的分配，即對集權與分權度的把握，通過管理體系、彙報體系和組織體系的有機結合，從而實現整個集團各層級的權、責、利平衡。本文參照集團總體管控模式的“三分法”理論（運營管控型、戰略管控型、財務管控型），結合實務操作，將人力資源管控相應的分為集中管控模式、戰略性集中管控模式、分權管控模式。
1.集中管控模式。集團總部全權負責集團範圍內的人力資源管理事務，下屬業務單元的人力資源管理嚴格受總部約束，是總部人力資源管理政策和制度的執行者。
2.戰略性集中管控模式。集團總部統一制定人力資源管理的核心政策，對下屬業務單元進行政策指導，下屬業務單元在集團統一政策允許範圍內根據自身特點制定並實施個性化的制度。
3.分權管控模式。集團總部在人力資源管理活動中責權最小化，人力資源管理活動分散在下屬業務單元，下屬業務單元負責制定具體的人力資源管理政策和制度，並具體負責人力資源管理工作。
三、人力資源管控模式的權變因素
不同的人力資源管控模式有各自的優勢和劣勢。集中管控模式的優勢是集團向不同業務單元提供統一、標準化的服務，可以實現規模經濟，同時保證人力資源活動與集團高層管理活動的匹配性；不足是難以迅速響應各業務單元的需求，缺乏個性化和靈活性。戰略性集中管控模式有利於集團關注戰略性人力資源管理政策和制度的研究與分析，又能兼顧各業務單元的個性化需求；但是集權和分權的度難以把握，容易出現過度集權或過度分權的傾向。分權管控模式使得各業務單元可以根據市場的變化迅速做出反應，減少母子公司資訊不對稱引起的成本，有利於調動各業務單元的積極性和主動性；劣勢是集團總部的管控能力減弱，各業務單元缺乏全域性觀念，同時可能造成各業務單元間的人力資源職能冗餘。
人力資源管控模式沒有好壞之分，只有適合與不適合之別。人力資源管控是集團總體管控的重要組成部分，也是支援集團發展戰略的重要保證。如果集團採取運營管控型，對業務單元的日常經營進行直接管理，強調各業務單元的統一規範和整合協調，為予以有效支撐，人力資源管理一般應採取集中管控模式。如果集團採取財務管控型，關注業務單元的財務目標的實現和投資回報率，則人力資源一般應採取分權管控模式，重點關注委派高管和財務主管的`任免和考核等。
人力資源管控模式的選擇還應該綜合考量內部經營業務的相關性、外部經營環境的開放性、企業集團的生命週期、企業集團的形成方式、企業文化和領導風格、人力資源管理體系的完善度、技術系統的支撐度等因素。以內部經營業務的相關度為例，如果下屬業務單元業務單一，規模較小，則人力資源管控模式應傾向於集權，有利於發揮整合和協同效益，降低管理成本；如果下屬業務單元業務多元化，則人力資源管控模式應傾向於分權，有利於提供個性化的人力資源管理活動。再以企業集團的形成方式為例，企業集團的形成方式大致有兩種型別：聯合兼併改組型、企業內部成長型。在通過聯合兼併改組形成的企業集團中，集團內部業務單元大都是通過聯合、兼併而來，各自的背景、實際情況等存在很大的差異，集團總部對下屬業務單元的具體市場情況、產品等資訊掌握有限，在人力資源管控模式上宜分權；而通過企業內部的發展，規模不斷擴張而成長髮展起來的企業集團，總部對各業務單元的具體運作模式和市場情況都比較瞭解，人力資源管理可以採用集中管控模式。
四、人力資源管控模式的實現方式
集團人力資源管控通過三種方式影響總部與業務單元的人力資源管理，確保人力資源管控定位落實到各項工作之中。
一是管理體系，包括人力資源的政策、制度、流程、工具、平臺等，管理體系是人力資源管控模式的實現方式和主體內容。
二是彙報體系，是集團總部與業務單元在人力資源管理中的責權界定和上下級彙報關係，彙報體系是人力資源管控模式的實現保障。
三是組織體系，是集團總部與業務單元人力資源管理的組織方式和崗位設定。組織體系是人力資源管控模式的外顯形式。
不同的人力資源管控模式在管理體系、彙報體系和組織體系方面的差異見下表：
分權管控業務單元制定本業務單元的人力資源政策、制度。集團總部不介入管理，無稽核和審批許可權。
集團總部可提供相應的政策諮詢服務。業務單元人力資源部直接向業務單元高管層彙報。集團總部人力資源部因負責總部人力資源工作，設立完整的人力資源管理崗位，但不設對業務單元的監督崗位或團隊。業務單元設立完整的人力資源管理崗位。
五、討論
企業集團的人力資源管理工作是一項系統工程，既有人力資源幾大模組之間的銜接，也有集團總部與業務單元之間的跨層級管理。本文基於已有的文獻資料和工作實踐，對人力資源管控模式和實現方式作了一些探討，但並不全面。比如，戰略性集中管控模式介於完全集權和完全分權之間，但仍有偏向集權還是偏向分權之分，與此相應的管理體系、彙報體系和組織體系也應有所差異。再比如，人力資源管控模式的劃分並不絕對，同一企業集團對於不同的業務單元，根據其行業、市場等情況可能採取不同的管控模式；對人力資源的不同模組，根據其體系的完善度等情況也可能採取不同的管控模式。
參考文獻
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[2]孟執芳，胡曉東.企業集團人力資源管理模式探討[J].山東省經濟管理幹部學院學報，2005（3）
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[6]白萬綱. 集團人力資源管控[M].中國發展出版社，2008
