最開始說到，領導力是與人有關的學問，原因就在這裡。這個道理，溫伯格在《技術領導之路》中的表述更加清楚：
所謂領導力，就是創造出一個環境，提升其他人的創造力和生產力，讓每個人都能發揮出更大的能力，創造出更大的價值。
既然領導力與人有關，身為領導，就不能不瞭解與人有關的知識。如果我們把“人完成任務的能力”粗略地成為“人力資源”，那麼，人力資源有幾種特性，是其它型別的資源所不具備的，值得領導特別關注。
第一種特性是，人力資源的輸出是不穩定的。
計算機每秒的計算量是穩定的，驢一天拉磨的圈數是固定的，泉水一天出產的水量也是相對穩定的;但人力資源不是這樣，人力資源的輸出受多種因素的影響。如果員工失戀了或者家人去世了，他可能每天都來上班，但上班的效率為零。當然，這只是極端的情況，但人的情緒和狀態，確實會極大地影響人力資源的輸出。
為了保證人力資源輸出的穩定，就必須保證下屬的情緒和狀態的相對穩定。首先，要儘量保證工作的自發自願性，一個人是作為積極進取的公司職員，還是作為被迫勞作的農場奴隸，其生產效率絕對是有天壤之別的。在分配工作時，應當儘量考慮下屬的興趣、意願，最糟糕的情況，就是讓下屬去做他非常排斥的事情，這樣幾乎不可能有好的收效，第一個需要反思的就是領導自己。其次要保證下屬的情緒穩定，平時注意營造積極樂觀的工作氛圍，並注意觀察其他人的情緒，如果發現波動應當及時瞭解、撫慰。最後，要建立信任，尤其是對喜歡多想的下屬，如果沒有建立足夠穩定的信任機制，任何一點小變化、小波動，都可能嚴重影響他的情緒;如果讓下屬信任你對他的一貫態度，對他的工作的一貫態度，就可以避免此類問題的發生。
第二種特性是，人力資源是具有持續成長性的。
要升級計算能力，你可能需要升級計算機;要燒更多的水，你可能需要更多的電，更多的煤。但是要完成更多更復雜的任務，公司給你的資源和人力編制，並不會有同步的增長。另一方面，大多數員工也有對自身發展的期望。培養下屬持續成長，就可以解決以上兩個問題。
要保持人力資源的持續成長，領導必須花很多的心思。一方面，根據未來的目標，有計劃地培養、儲備人才，以便用有限的資源，解決更多的'問題。另一方面，也需要為下屬考慮學習成長之路。我們在招聘時，面試者經常會說“希望能多學東西”，但是很多人並沒有培養出自動自發學習進步的習慣和能力，然而如果公司沒有給他“學到東西”的感覺，他又會對工作和公司失望。所以身為領導，往往必須為下屬擬定一系列的學習發展步驟，並持續實施，這樣既可以不斷提供給下屬學習的成就感和滿足感，又可以培養出符合公司業務需要的，能力更強大更全面的員工。或許也正因為如此，希拉里才說：“卓越的領導，會帶領人們去到他們應該去的地方”。
第三種特性是，人力資源的轉移很快。
這裡說的“轉移”，是指員工的流動。員工的流動會給業務的開展造成非常嚴重的影響——我想，再也沒有什麼訊息，比在準備大幹一場的前夜聽到業務骨幹離職，令領導沮喪的吧。
員工的流動是不可避免的，但身為領導，應當將其穩定在可控的範圍之內。通常，員工會留在某個公司，有兩個原因：第一是覺得自己的工作有希望，第二是覺得公司有希望;而且，兩種希望有相當的重合。但是有些員工的“希望”很明確，有些員工的“希望”只是“有希望的感覺”而已;另一方面，員工對於“公司的希望”，其實是沒有上級領導瞭解的全面和細緻的。所以，身為領導，應當儘量向下屬闡明公司的希望所在，並且照顧到員工的希望——對“希望”很明確的員工，要努力尋找他的希望與公司的希望的重合地帶;對“希望”不那麼明確的員工，應當從公司的角度出發，結合其個人特點，具體化並不斷強化這種“期望”，得到員工的認可。如果員工的期望與公司的期望完全絕緣，找不到太多共同點，則應當儘早選定後備力量，以防下屬離職給自己的工作造成困擾。
