績效管理是近幾年新興的管理趨勢，打破了對HR管理的侷限概念，強調了管理人員—部門經理人和人力資源管理人員HR的合作和溝通，以績效考核為目的，以績效管理為手段，形成良好的績效管理系統迴圈。最後使人才儲備系統達到良性迴圈，並建立良好的績效文化。
1.績效管理的內涵
1.1 績效管理
追求高績效是每一個公司和管理者夢寐以求的，這同樣也是人力資源管理的最為關鍵的模組。理論界在20世紀80年代後期便提出了“績效管理”的概念，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理的核心過程。大量研究表明，提高人力資源管理有效性的途徑是進行績效管理。績效管理是市場競爭條件下催生的產物，是造就強大企業的必由之路。
績效管理是一種達成組織的持續成功的戰略和綜合性的方法，是通過改善組織內員工的績效以及提升團隊整體和團隊中個體的能力來實現的。績效管理是對人力資源管理績效實現過程中各要素的管理，是基於企業戰略和人力資源戰略基礎之上的一種管理活動，它通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，並將績效成果用於企業人力資源管理活動中，以激勵員工業績持續改進並最終實現組織戰略及目標。可以說，績效管理是一系列以員工為中心的干預活動，其目的在於用更有效的績效管理系統替代傳統的單一的績效考核，從制定績效計劃到對績效進行考核和輔導，整個績效管理系統更加強調基於績效目標的員工行為管理和組織的可持續發展。因此，績效管理是企業進行有效人力資源管理諸環節中不可或缺的一環，它能有效激發員工的潛能和聰明才智，終實現員工的未來發展與提升組織績效的一致性。
1.2 績效管理系統
從總體看，績效管理系統由四個基本過程構成，即績效計劃、績效施行、績效考核、績效反饋。而在績效管理的整個過程中，以控制論的角度分析，整個的績效管理過程就是一個控制系統。這一控制系統首先表現為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環節對後環節的控制。就員工績效管理而言也是一個因果鏈控制系統。績效管理首先有預期的果——績效管理的目的，要達到績效管理的目的，就必須有績效評估，進行績效評估的前提是必須對績效進行溝通，績效溝通的基礎是績效評估指標體系。這樣績效評估指標體系作為績效溝通的因，績效溝通是績效評估的因，績效評估是績效反饋的因，績效反饋是下一輪績效指標體系的因，於是不斷迴圈往復直至達到提高員工績效的'目的。
而在整個的控制過程中，對績效管理的規劃還應考量到企業所在的大環境(macro-environment)和微環境(micro-environment)在於特定的環境中，這些環境因素細微至指企業內部的客觀條件，如工作場所的佈局與物理條件(室溫、通風、粉塵、噪聲音、照明等)、任務的特點、目標的特點、工作對身體傷害的危險、工作職責的特點、主管的領導作風與監控方式、公司的組織結構、企業文化、宗旨等。同時也包孕了企業之外的客觀環境，如社會政治、經濟狀況、市場競爭因素等，雖然這些因素不會直接影響公司的績效;然而作為企業的長遠發展仍需考量在內。
2.績效管理過程面臨的實際問題
2.1 績效管理的溝通障礙
績效管理的實際問題恰恰就出在控制的流程過程中溝通的不暢通，進而步步影響評估的管理甚至是設計。公司的管理核心就在於追求高的績效和較低的員工離職率(turn-over)，然而許多公司將高績效的文化打造看成是人力資源部門的全權重則，要求人力資源部門設計一套好的績效系統，在全公司推廣。在缺乏與其他部門良好溝通了解下的人力資源部門，面對的是閉門造車的窘境，而這樣條件下設計出的績效管理系統，往往在推行的過程中碰到許多阻力;或者在推廣的過程中並不能真正達到激勵員工的目的，最後成為了憑空擺設，而這種情況，在大型組織架構的中國企業中，尤其常見。
2.2 績效考核與績效管理的混淆
對於大型企業而言，不同的事業部門所從事的內容，對員工的控制等實際情況千差萬別;而整個大型集團公司往往下派人力資源部門對所有的部門進行統一的績效管理，然而，在進行管理的同時，出現了斷痕：很多管理人員認為績效管理和自己無關;而很多人力資源管理人員在缺乏對各個部門的瞭解之下就盲目地進行績效評估設計，而績效考核與績效管理二者之間存在著非常緊密的聯絡和區別。
所在部門經理人員需要關注的是價值分配，因為他們的團隊成員是需要有價值回報的;而分配的公平是與價值評估分不開的，事實上，價值評估決定了價值分配，價值分配決定了價值創造，而由此績效管理的過程也是動態反饋的過程。由此形成的價值鏈不單單與人力資源部門相關，更是部門經理人的重要任務。部門經理人員在績效管理中是價值鏈管理的重要一環。一項由加拿大的蘭德斯塔德公司進行的工作調查表明，84%的中國員工認為自己是“大材小用”在世界範圍內排名第一，從這一點可以看出績效管理在中國的企業管理中仍需漫漫長路可走。
3.績效考核和績效管理—對HR和經理人的角色定位
績效的打造依靠行為，而績效的管理也同樣是管理行為的過程。行為的產生需要三個因素：知識，技能和意願。在知道做什麼，如何去做的技能具備的條件之下，意願則是決定做與不做的關鍵。經常覺得自己“大材小用”的員工又怎麼能將真正交到手上的工作視為“創造”和“享受挑戰”的過程呢?
在績效管理的過程中，目標設定和績效評估是重中之重。很多大型公司甚至花費了大量的時間與金錢培訓管理人員;反而完全忽視了在設定目標和績效評估之間與下屬的溝通過程和對HR的反饋——“跟進輔導”這一過程。於是，設定目標淪為了年初那些意義模糊的數字，而績效評估成為脫離了部門經理的完全獨立的獎金依據。
“跟進”與“輔導”的工作，這個流程是打造高績效文化的重點，也同樣是一個經理人做好日常工作的重點;同時在管理機制中需要合理的和HR進行協調和溝通;使HR部門不再做“蒙著眼睛的軍師”對於員工的激勵和績效評估達到更客觀的目的。 此外，對於人力資源部門所負責的績效評估結果，所在部門的經理人應給予完全的重視，績效測評的結果不單單是發獎金的代名詞。考核應是一個指揮棒，他指揮著考核結果的運用;經理人應將績效管理作為全面管理的一個不可或缺的環節，但同時不是單一結果的行為，績效的結果應該影響到獎金，薪酬調整，內部晉升，培訓需求，後備幹部，勞動合同，內部調動等。而此時，經理人需要被授權與HR進行共同商榷，因為部門管理人員在承擔考核的跟進輔導過程中掌握了一手的員工能力考量。一些公司，HR充當了太多的管理“保姆”的角色，只要求經理人員給員工打分，其他的都與他們無關，沒有一定的授權和獎懲自由度;尤其是在價值分配的環節上，從而使對員工績效評估的量表成為一張空談的紙張，並沒有發揮實效。
4.結論與展望
在員工的行為的輔導反饋過程之中，如何建立績效文化，成為企業在自身建設過程之中的長遠之路。根據的Delery和Doty從各種人力資源管理實踐中歸納出兩種人力資源管理模式。它們分別是內部發展型(internal system)和市場導向型(market-type system)。內部發展型是以長期、培育的觀點來對待員工，也期望員工能對組織忠誠，進而做出長期貢獻。採取內部發展型的組織非常重視員工的發展，傾向於優先通過內部渠道來招聘員工，為員工提供廣泛的培訓，績效評估以員工發展為出發點，較少使用利誘性薪酬機制，員工工作有高度的保障，重視員工參與決策。市場導向型是以短期、交易的觀點來看待僱傭關係，勞資關係建立在相互利用、各取所需的基礎上。並不是所有的企業都適用於內部發展型(internal system)，然而面對大型組織架構的企業而言，尤其是人力資本勝於固定資本的審計諮詢類企業，他是主要的發展趨勢。當績效管理成為一線經理人對團隊員必不可少的跟進過程，員工的行為導向可以在HR和部門經理的雙管之下得到有效的控制，而當所有的員工具有同樣的態度，那麼這種一致的態度就會最終樹立起“績效文化”。這對企業的發展是非常有長遠意義的。
