人力資源管理作為管理的一項主要職能，它的運作和文化的因素息息相關，不同的文化假設前提下的政策有著不同甚至是相反的操作，特別是在異文化的管理背景下，文化假設差異更大，使人力資源的管理效果和風格也不同。企業文化是以企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的、帶有本企業特徵的企業經營哲學，即價值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業行為規範、道德準則、風俗習慣和傳統的有機統一。企業文化的核心是企業精神文化即它的價值觀念、思維方式。企業文化對人力資源管理的導向作用，主要是指這種企業價值觀念和思維方式的導向作用。企業文化、企業特有的價值觀念和行為準則，一方面是由一些特定的、與企業有關的價值觀念和思維方式所構成（如顧客至上，質量第一，沒有最好只有更好等），另一方面也是由個人在社會化過程中帶到企業裡去的社會文化、價值觀念和思維方式的結果。以企業文化為導向的人力資源管理就是要把企業文化的這兩個方面，雙向生成過程有機地融合起來，形成一個更好的企業文化，從而有利於人力資源有效管理。
一、企業文化與人力資源開發的關係
人力資源開發是企業文化的重要組成部分，而企業文化又為人力資源創造了良好的開發環境。人是管理的資源，由於這種資源是通過文化積澱、顯現、發揮、開發的。因此在突出企業文化背景下談人力資源，其更具有人文資源的特徵。它更加突顯人的資源的文化意義與文化價值，因而往往體現為人的潛能，具有很強的再生性，是最豐富、最重要的資源。
從招聘階段就開始企業文化，尤其是企業價值觀念的導向。企業人力資源管理者要通過有目的公關活動和廣告宣傳，讓潛在的員工瞭解企業的企業文化，特別是企業的基本價值觀念，基本的原則和宗旨。接下來要用合理的測試手段分析判定應聘者的價值傾向與企業的價值觀體系是否一致。除了崗位要求等方面的考核，更要對應聘者的職業價值觀等人本因素進行分析。目標就是要找到個人素質、氣質、思維模式和人格型別等是否能和企業戰略目標、管理模式管理風格、企業文化建設高度契合。企業一定要清楚，招聘人才不是找一個工作的機器，更需要一個勝任崗位的人。個人的職業態度、行為模式以及心理結構都應該和企業文化相匹配，這應該是企業招聘員工的重要指導方針。
二、企業文化在人力資源開發方面的表現形式
在企業中，重視人力資源開發，實施人本管理，是企業文化管理的重要內容。其核心是尊重人、激發人的熱情，著眼點在於滿足人的合理需求，從而進一步的調動人的積極性。企業文化管理通過企業文化培育、管理文化模式的推進，使員工形成共同的價值觀和共同的行為規範。其在人力資源開發方面主要通過精神、制度以及物質三個層面得以體現。
1、在精神層面，其主要通過各種方法，以激發員工的主觀能動性，鼓舞士氣，營造一種獨特的精神氛圍為目標。其強調的是員工的主觀精神狀態，表現形式為企業精神、企業風氣和企業目標。
2、在制度層面，其主要強調企業達成目標的最高行為準則和價值取向。反映了企業的系統整合能力，在執行文化方面為員工提出了標準和規範，使員工能夠按照企業預設的方向與企業同步發展。其表現形式為管理制度和企業風俗。
3、在物質層面，文化管理強調企業形象識別系統。
如在員工儀表、廠容廠貌、企業標識、企業文化傳播模式等方面都給予了規定。使員工的精神面貌和企業歸屬感都得到了強化。
三、企業文化對人力資源開發的作用
企業文化是管理的最高境界，其主要通過心理管理來優化員工的心智模式，在認知、行動、意志、情感、價值、目標等方面對員工進行深層次的引導，強化員工的自我開發。優秀的企業文化能給員工帶來和諧、富有激情的工作生活環境，能使員工產生較強烈的內在需要，產生較高的期望目標，產生較大的動力，促使員工提高自身的素質和能力，提高自己的勞動生產率，改善工作行為，向自己的期望目標努力，這無疑是對組織，還是對個人均是有益的。
企業文化可以塑造員工的價值理念；激發員工的行為動向；改造員工的道德人格；凝聚員工的心智思想；強化員工的工作精神。在現代企業中，員工的學歷結構、知識層次越來越高，企業把“以人為本”的`理念落實到了各項具體工作中，切實體現出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。
由此可見，員工的深層次開發必須輔以企業文化的不斷灌輸和滲透，企業文化在人力資源開發過程中起著關鍵性的作用。
四、建立與人力資源開發相配套的企業文化
企業盛衰轉換，根本在於文化。可以說管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮鬥目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。在這點上日本的豐田公司做得最有特色。它認為要激勵和調動工人的積極性，就應該首先讓員工知道企業的前途是和他們的命運連在一起的。所以豐田公司一直將“企業第一”作為塑造企業文化的重要內容，每當外人向豐田公司的員工問起他的工作時，不管其職位高低，他都會驕傲地說：“我在豐田公司工作”、“我是豐田人”等等。正因為如此，豐田公司才能有今天這種良好的發展。事實上只要能採用適合本企業背景和特色的方式，並且制定出相應的制度，建立合理的企業文化，就一定可以激發出員工的積極性、主動性和創造性，使企業得到進一步的發展。
1、企業要培養科學健全的認知文化模式。避免用時近效應、暈輪效應、第一印象或刻板印象看待和評價事務。在企業中建立科學的績效評價體系，培養管理者及員工系統客觀的思維模式，為企業文化的良性發展奠定基礎。
2、建立目標文化。人要有不斷的目標，才有動力。作為企業更是如此。科學的發展戰略，明確的工作目標，能夠充分激發員工的工作動力。上下一致的目標文化使員工發揮自我設計、自己創造、自我優化、自我組織的能力，不斷調整自己以適應整體目標的需要，並與他人進行交流、相互支撐、相互配合，以便能夠使其自身發展和整體組織目標以最優的方式來運轉和實現。因此目標文化最能開發人的潛能，是企業最重要的文化模式。
3、建立有效的執行文化。執行體現能力，細節決定成敗。再科學的目標也要經過嚴格的執行來實現。因此建立執行文化不緊規定了企業的行事風格，更能鍛鍊員工成為企業所需的精益求精的執行者。執行文化強調完成任務既要充分發揮自己的能力和創造性；又要學會充分發揮他人的能力和創造性，並使兩者互補，形成更強的創造力。
整合能力、創新能力、協作精神、團隊精神是良好的執行文化，也是近年來眾多企業非常重視的文化模式。
4、建立意志文化。人是有意志力的，面對挫折，面對困難，面對惰性，每個人的反映是不同的。企業要強調意志文化，就是要培養員工在困難和挫折面前勇往直前的奮鬥精神，培養員工克服惰性，抵制不良影響的意志力。這樣企業才能建立一支高效的人才隊伍。企業對員工的管理方法中除相應的績效考核，人員的定級、定崗管理以外，企業文化和企業理念的灌輸和滲透也擁有一定的效用。有人說在現代社會要想培訓出一名優秀員工有幾項重要標準，其中的一項是"自我鞭策力".而我認為，所謂的"自我鞭策力"就是公司中每一位員工所應具備的"勤奮".它應在各公司文化中體現出來並滲透於每一位員工的思想及行動中。勤奮，那是遇到困難和挫折時對成功的渴望，是一種棄而不捨的精神。在公司中不是每一位公司員工都完全具備很完善的行為標準，但"勤奮"是能彌補的。俗話說："勤能補拙"，在我的工作經歷中，曾經遇到過幾位天資並不聰慧的人，但他們身上所擁有的"勤奮"的特質是我不得不歎服的。記得我公司的一位銷售人員，我不知道他是怎樣做的銷售這種工作的，但公司的每一個人都知道他並不是一個很聰明的人。一段時間後公司每一個人都驚奇地發現，他已成為公司銷售部的銷售業績最高的人。每一個人都很想知道其中原因，經過一段時間的觀察，我終於發現其中的奧祕：當其他的銷售人員聊天、看報或做其他自己的事時，他總是坐在桌前不斷與新客戶進行溝通，他使用的方法是許多老銷售人員嗤之以鼻笨拙的聯絡方式，但即使在他業績最輝煌的時候，他依然繼續這種方法。我知道是他身上的一種"努力和勤勉"震撼了我，讓我不能輕視他。這我確信任何一個人無論是聰明人還是不聰明的人通過他自身的勤奮依然能做得很優秀。現在在我們公司，每一位員工進公司進行的企業文化培訓課中的重要一課就是有關"勤奮"，而在我為每一個部門制訂的座右銘中亦有"勤奮"兩字，我相信在勤奮的激勵下，我們的員工會成為更優秀的人才，創造更輝煌的業績。
5、建立價值文化。價值文化是企業文化的核心，其能反映企業自身存在的價值和未來的使命。它主要通過企業理念、服務理念、人才理念、發展理念等多個層面來體現。建立優秀的價值文化，不僅能夠為企業樹立良好的形象，同時更能贏得員工和社會的認同和美譽。下面主要講美國最受歡迎的公司美國西南航空公司的人力資源管理。從它的的業績講起。它是唯一持續盈利的主要航空公司，最成功的航空股之一。西南航空公司的人力資源管理理念：為員工創造價值，博愛與快樂。愛就是尊重個人和關心他人。“己所不欲，勿施於人”，“社群觀念——大河有水小河滿”。快樂就是“邊工作邊吹口哨”的哲學，公司曾進行過員工比賽，比一比“誰襪子上的窟窿最大？”問“什麼是你最窘的時候？”。倡導“我們是一個大家庭，家人一起找歡樂”。“我們在尋找沒有辦法教會的東西”。工作環境是歡樂和寬鬆的。公司的組織能力是建立內部結構和流程來影響其成員去創造組織專屬的競爭力，進而使組織的業務能夠適應不斷變化的客戶需要和組織的戰略需求。西南航空公司是如何招聘與錄用：“在西南航空，招的標準是：精力充沛、助人為樂、要有幽默感。態度為基礎的錄用程式。讓未來的同事參與招聘：同事錄用。讓顧客參與面試。一年的試用期：積極輔助、自我選擇。讓員工自己看是否彼此適應。讓員工適應公司文化，促進運營效率，降低離職率，提高認同感。西南航空公司模型給我們的啟示：企業競爭優勢的起點——為員工創造價值。
綜上所述，企業文化對人力資源開發具有深遠的影響，企業要通過企業文化的創新，將企業的戰略目標變成鼓舞組織和人力資源的共同願景。使人力資源在文化層面上得到全面的開發和增值。
