績效考核是很多的企業都有實行的制度，然而大多數的企業不知道績效考核指標是如何設立的。下面為您精心推薦了人力資源績效考核指標，希望對您有所幫助。
(一)如果是公司考核部門，可以考慮以下指標，設以不同權重，對照評分標準按指標達成率給予相應分數。
1、人員需求滿足率——對外招聘計劃完成率、對內內部選拔到崗率。
2、關鍵崗位儲備率——關鍵業務崗位和管理崗位的儲備情況。
3、人工成本控制率——對照預算，工資、獎金、福利補貼等人工成本不能超標。
4、員工離職控制率——離職率要控制在一定範圍內，否則沒人幹事了。
5、內部服務滿意度——設定問卷做員工調查，員工不滿意多，人力資源部就得檢討了。
6、人事報表完成率——人力資源部按一定週期要做很多報表和資料分析，反映公司人力資源管理現狀，提供給領導決策，此項考核可規定要做哪些報表，什麼格式，什麼時間出來。
7、績效方案優化完成率——公司或其他部門總要提出一些考核方案的優化需求，要保質保量制訂。
8、培訓計劃完成率——培訓計劃有沒有按時做，員工滿意度如何?
9、文化活動完成率——有些公司人力資源部還負責文化建設和管理，每月有活動計劃
10、薪酬核算準確率——工資、獎金等要按時發放，且不能出錯，可規定延遲發放一天、員工投訴一次核算錯誤扣幾分，
1-5個人認為比較重要一些，從整體考慮多一點，6-10稍微要具體一些
另外的指標也可以考慮，對所有部門都可以考核，比如：
1、部門費用控制率——花合理的錢，辦好最多的事。
2、部門核心人員離職率——留住骨幹。
3、部門內部管理——如違規違紀扣分，制度執行、專案配合。
4、部門安全管理——出什麼事故扣多少分或者做績效等級的限制。
當然公司考核部門的指標也不能太多，否則沒有重點，一般5個左右就可以了，看公司強調什麼，領導重視什麼，所以要做一些篩選,其他如果也很重要，可以做專項考核方案，另外考核
(二)如果是人力資源部考核部門內部各崗位員工：
1、可以將以上指標(也可以根據工作內容和崗位要求新增指標)分解到各個崗位，對每個崗位形成一個月度考核的指標庫，並規定目標，月底對照資料評分;
2、可以要求每個崗位做月度工作計劃，月底對完成情況從效率(時間)和效果(質量)兩個方面給予評價;
3、可以加上一些態度、能力、行為方面的評價，分成優良中差幾個等級，描述一下什麼情況對於什麼等級，得多少分。
績效考核的原則1、公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。
2、嚴格原則
考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準;要有嚴肅認真的.考核態度;要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程式及方法等。
3、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最瞭解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，並且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利於加強經營組織的指揮機能。
4、結果公開原則
考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者瞭解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進;也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結合獎懲原則
依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯絡。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯絡，這樣，才能達到考績的真正目的。
6、客觀考評的原則
人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，儘量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力的參考意見等等。
8、差別的原則
考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。
企業績效考核管理的誤解一、經理與員工進行績效討論的目的，是讓後者認可前者對他工作表現做出的評估。經理與員工進行績效討論的目的，是要讓員工明白為什麼他的績效表現會被評定為優秀、合格或是不合格。
二、績效評估要做到客觀，經理們必須拿出數字來支援自己做出的判斷。只要經理能就自己給下屬打出的分找到相應的事實依據，這種評估就是客觀的。
三、組織成員及其領導者將績效管理的主要功能視為為薪酬系統服務。績效評估系統之所以存在於每個組織，是因為我們欠所有為我們工作的人兩個答案，一是我們對他們的期望是什麼，二是他們實際幹得如何。
