引導語：企業通過雙向互動的績效溝通過程，不迴避、不走過場、不形式主義、不做表面文章，績效管理不再是個難題，它會變成更加自然和睦。下面是yjbys小編整理了績效溝通的方式與技巧，供你閱讀參考。
績效溝通的方式與技巧：制定計劃階段的溝通
制定績效目標與計劃是績效管理的第一個環節。該環節的溝通重點在於績效管理者通過啟發性的引導幫助績效執行者有效地分解目標制定執行計劃，不要過多浪費時間在對目標指標的討價還價上。
具體來講，準備階段的工作主要由如下幾方面：
(1)溝通物件的分類。實施溝通的人員第一步就應依據考評表和考評結果所反映出的資訊將被考核者實施分類。將同一部門的考評表集中在一起，然後又從同一部門的考評表中依據考評結果又分為好、中、差三類。那整個績效考評表從橫向層次就被歸入了各部門，從縱向層次上則分為了好、中、差三類。將考評表分類的過程實際上也是一個對溝通物件快速解讀的過程，這樣做一方面既有利於從全域性上了解和把握企業的整體績效狀況，也便於對員工進行有針對性的分門別類的溝通，從而提高溝通的效率。
(2)績效溝通的總目標和分目標的定位。任何溝通都離不開目標的導向。只有在正確的溝通目標的引導下，並圍繞目標需求展開話題，獲取支撐目標達成的資訊，才能使溝通真正產生效果。就績效溝通來講，績效溝通的總目標是通過與員工開展溝通來提高員工的工作績效，從而帶動企業戰略目標的達成。我們在確定了這個績效溝通的總目標後，當然也不能忽視了支援總目標的分目標的確立。從本質上說，總目標實際上就是各個分目標的提煉和彙總。確立績效管理的分目標實際上也就是針對每次具體溝通所擬定的一個溝通期望。如通過這次溝通我要向員工傳遞什麼資訊?溝通之後要達成怎樣的溝通效果等一些較為具體詳細的目標。但要注意的是分目標的確立一定要有針對性，要從評估表和工作分析表中提煉出依據性資訊。
(3)全面解讀績效考評結果。只有認真全面解讀了績效考評結果，真正獲取結果所反映出的資訊，才具有與溝通物件展開溝通的“共同語言”基礎，否則彼此之間溝通將會存在不同程度的隔膜。解讀績效考評結果應完成四個問題：
溝通物件應該做什麼;
溝通物件已經做了什麼;
溝通物件為什麼會得到這樣的考評結果;
溝通物件應該朝什麼方向改進。
通過對這四個問題的思考，實施溝通的`人員機會對溝通物件及其所在的崗位有了一個初步的瞭解，溝通也就會在共同語言的基礎上有的放矢的進行。
(4)合適的場所和時間的選擇。所謂合適的場所和時間就是指進行績效溝通時要注意時機和場所環境的選擇，絕不能馬虎了事。畢竟在不同的時間和溝通場所所進行的溝通產生的效果時不一樣的。恰當的時機和舒悅的溝通環境將有助於使溝通達到“事半功倍”的效果。那麼何謂恰當的溝通時機呢?企業的績效溝通最好安排在績效考評結果公佈的第一時刻進行。一家外資企業的董事長習慣性的做法就是在考評結果公佈後的，其本人立刻親自邀請考評成績靠後的20名員工共進晚餐，共同開展績效溝通。這種做法頗得企業員工的稱讚，溝通效果也較為明顯。因為由於考評結果的差異性對每個考評物件的影響性不盡相同。同時也可能有些員工對績效考評結果和考評機制本身存在異議，這些情況的存在都使得績效溝通應當快速展開。
至於舒悅的溝通環境，其應具備兩個特徵：
具有正規性和權威性。一般可以選擇在會議室或專門的辦公室進行，讓溝通物件意識到企業對本次溝通的重視;
不具備干擾性因素的存在。舒悅的溝通環境應該使溝通能夠不受干擾，如人員的進出，電話鈴聲等。這就需要工作人員妥善的準備和佈置了。
(5)制定溝通提綱。如果將溝通目標當作指揮者，那溝通提綱就是嚮導。成功的績效溝通是離不開溝通提綱的“嚮導作用”的。具體來講，溝通提綱應分為兩類，一類是溝通計劃，其主要是對溝通全過程的一個事先安排，如什麼時候開展溝通，在哪裡進行溝通，溝通應由哪些人員參加等;另一類就是面談提綱，其主要是細化到對一個具體溝通物件的溝通安排，如問什麼樣的問題，如何記錄，首先問哪些問題等。制定溝通提綱要注意有針對性和有選擇性，一方面要使績效溝通達到好的效果，另一方面又要注意溝通的效率。
績效溝通的方式與技巧：溝通操縱階段
有了周密的準備，整個績效溝通就成功了一半。但績效溝通的實質性操縱階段也不容忽視，否則會造成前功盡棄的局面出現。在溝通過程中應注意以下四方面的問題：
(1)站穩自己正確的立場。站穩自己正確的立場包含兩方面的資訊：第一，你要保證你的立場是正確的而非不公平或錯誤的。這就需要績效管理人員從全域性和整體方向上把握，冷靜地分析考評表，理性的對待每一位參與溝通的員工，並從中提煉出一個公平公正的立場。第二，在保證自己的立場正確的前提下就要穩固的堅持自身的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結果的公正性、公平性持有懷疑甚至對抗的態度，根本就不認同績效管理人員的觀點和立場。在面對這種情況出現時，作為企業的一方一方面要認真傾聽員工的言論並認真記錄，使員工感覺到企業對其重視，另一方面要穩住自己正確的立場，切忌出現立場不堅定或混亂，從而保證此次溝通的有序性。
(2)圍繞已定目標展開溝通。在溝通的準備階段，績效管理人員就已經為溝通制定了總目標和具體的分目標。在溝通的執行階段就是如何完成這些目標的問題。相對於總目標的實現來講，其關鍵之處就是要從總體和全域性的觀念上來把握每一次具體的溝通，在溝通中注意蒐集和把握全域性性和不同溝通物件反映的共性資訊。至於具體的分目標的實現實際上就是完成已定的工作任務。如通過這次溝通我要獲取哪些資訊?我要向溝通物件傳達哪些資訊?既然確定這些任務和目標之後，那溝通也自然需要圍繞這些任務而展開。
(3)靈活應對突發事件。在任何活動進行的過程中都有可能發生意料之外的突發事件。績效溝通當然也不例外。如企業一方由於某種原因使溝通演變成了說教，員工完全成為了一個“忠實”的聽眾。又如遇到內向型的員工，整個溝通根本就不能進展下去等一系列的突發事件。在面對這些突發事件時，作為代表企業的一方的人員首先就是要擺正心態，快速冷靜思考，找出應對之策。如若遇到溝通演變成說教的突發事件，企業一方在意識到這一點之後就應及時將自己轉換為傾聽者，並適當延長原定的溝通時間，以避免由此帶來的負面效果產生。其次，企業也可以主動地向員工“道歉”，拉近彼此之間的距離，防止突發危機擴大化。
(4)重在探討解決問題的應對之策。如果說改善員工及企業的績效是溝通的出發點，那麼探討解決問題的對策則是溝通的落腳點。與員工展開績效溝通若是未能探討出解決問題的對策，那從根本上說績效溝通是失敗的或稱之為“無意義”。因此，在進行績效溝通之時應重在探討解決問題的對策。在開展績效溝通時探討應對之策有兩方面的意義：
它可以藉助企業一方的智慧幫助員工謀求應對之策;
它也集合了員工的智慧，使探討出的應對之策更具有可操作性和現實性的意義。
績效溝通的方式與技巧：溝通跟蹤階段
一個完善的績效溝通機制當然也離不開溝通後的跟蹤觀察階段。在完成了績效溝通後，績效管理人員應對溝通物件進行跟蹤觀察，及時瞭解溝通物件的工作動態，並從中提煉出溝通效果和溝通目標達成程度的資訊，為後階段“除錯”企業溝通機制和績效管理機制提供參考依據。具體可請求溝通物件所在的相關部門和人員給予幫助和配合。
績效溝通在人力資源管理活動中既是一項重要的活動，而又是一項不易把握，較為複雜的活動。面對績效溝通時，管理者務必要擺正心態，認真準備，靈活操控，妥善對待，切勿輕視了之。否則，極容易陷入績效溝通的惡性迴圈的怪圈之中去。
