績效考核在國內發展的如火如荼，然而績效考核在國內的現象不是很好。下面是本站小編為你精心推薦的績效考核國內研究現狀，希望對您有所幫助。
國內已有很多學者和諮詢公司在研究績效管理，並且不少專家和諮詢公司也在為企業提供績效管理建設的諮詢服務，但總體上看，國內績效管理理論絕大多數都是沿用的西方績效管理理論。對KPI、BSC、360度考核等考核方法和理論的探討經常見諸報端，然而真正的創新卻少之又少，能把西方績效考核理論和中國的文化與人文實際結合起來的理論或探索更加少見。盛宇華和潘勤對技能工資制與績效工資制進行了研究分析，認為國有企業在選擇工資制度時應當從實際情況出發，並綜合考慮內外部多種因素的作用和影響，將這兩種工資制度加以綜合運用。
就企業實踐而言，隨著市場競爭加劇，內外部環境的劇烈變化，很多本土企業已經意識到績效管理的重要性。為加強管理，提高業績，有些企業已經建立了自己的績效考評體系，員工和企業的績效也有了一定的改善，但總的來看，運轉良好的績效管理體系並不多，大多隻和目標及薪酬掛鉤，卻與晉升和員工發展脫節，員工職業生涯發展更無從談及。不少企業正在嘗試建立績效考評體系，但是由於缺乏經驗和系統的知識，不知從何處著手。
改善企業績效考核現狀的方法正確理解績效考核在公司裡的作用
考核可以成為管理者管理下屬，實現管理意圖的工具。績效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能夠實現管理者意圖，公司裡完全不需要績效考核。每一個實施考核的管理者都是績效考核這一工具的直接應用者，每一個直線管理者都是考核實施的直接責任主體，人力資源部只不過是輔助執行者和組織者。直線管理者要勇敢地承擔起責任，只要能公平、公正地對待下級，給予下級的評價客觀中肯，下級一般都會心悅誠服接受。考核者的上級也要關心下屬對間接下級的考核評價，對於有違事實的考評結果要堅決糾正，維護公司績效考核體系的公正性。考核者的上級一定不能從短期利益出發，偏袒考核者，冷落大多數考核者的心，損害公司考核的權威性。
要加強和下屬之間的溝通
良好的績效考核管理方案可以在公司內部建立正式溝通程式，促進上下級之間的溝通。管理者可以藉助績效考核這一工具，加強和下屬的溝通，使下屬能深入瞭解管理者對未來業務的設想，創造性地發揮作用，協助管理者完成工作任務。溝通是績效管理核心環節之一，沒有良好的溝通，績效考核很難發揮作用。
密切合作
督促管理者將公司經營計劃內容列入部門考核指標，一般要求部門考核指標必須要包含部門所承擔經營計劃任務，且指標值不得低於經營計劃任務。其次，人力資源部也要加強對考核者的培訓，提大學聯考核者的溝通和管理技巧，幫助考核者正確運用公司賦予的考核下級的權力。再次，各級管理者也要承擔起提升公司整體績效的責任，不但要督促下級完成公司當年的經營計劃任務，而且還要從提高所分管業務水平的角度出發，針對各下屬的工作職責提出要求，使所分管業務在原有水平的基礎上不斷提高。
不能面面俱到
員工有責任履行好崗位職責，要做好在職責範圍內的每一件事，不能因為考核權重小或沒有考核就放棄履行職責。忽略非關鍵事項不會影響績效考核的有效性，對員工績效評價不僅是任務績效一個維度，對於考核指標不能覆蓋的事項可以通過態度維度來解決。畢竟做好每一項工作是工作態度積極最直觀的表現。
定量指標和定性指標相結合
根據崗位工作職責的不同設定不同數量的定量或定性指標，有的崗位甚至可以完全使用定性指標。定量指標和定性指標從本質上沒有區別，定性指標只不過沒有形成一個恰當地、比較通用的、公認的衡量標準，因此對於局外人來說可靠性比較差。但是對於溝通充分的上下級之間，定性指標完全可以滿足考核的要求。必要時雙方可以通過溝通來將定性指標定量化。例如，對於下屬工作報告質量評價，根本沒有一個通用的、公認的定量標準，只能靠上下級溝通來確定。其次，下級是輔助上級完成工作任務，上級根據自己意圖提出工作目標並要求下屬實現，也符合組織管理的要求
對員工的考核由直接上級完成
一個合格的管理者首要前提是能夠公平對待下級，這樣下級才會由衷信服管理者，追隨管理者。公司既然賦予管理者考核下級的權力，就要給予考核者充分的信任，要相信考核者能夠充分公平、公正、盡責地履行他的職責。但是，公司同時還要建立糾偏機制，人力資源部要承擔起這個責任，要站在公司角度客觀公正地處理考核者和被考核者之間的糾紛，保證公司績效考核體系正常執行。
管理者也要多思考，加強學習，不斷提高業務水平，適應公司經營管理水平不斷。
在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的.績效才可能提高。
抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平;但太多太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。
企業績效管理存在的問題現象一:考核者和被考核者的牴觸
在這裡有兩種比較典型的觀點:一種是認為考核沒有用，持這種觀點的既有部門管理人員又有部門員工，他們認為考核對他們的工作和職業發展沒有任何好處。尤其是在業務部門，一些業務部門的管理人員認為考核應該是人力資源部門的事情，與自己沒有任何關係，而且自己月底的工作本身已經很忙了，人力資源部卻要求填那麼多的考核表、評價表，影響了自己的工作效率:第二種觀點是認為考核不公平，要麼現行的考核指標和標準不能真實的反映自己的工作業績，要麼考核者沒有依據事實對被考核者做出客觀的評價。
現象二:“兩張皮”現象
我們從兩層意思來解釋這一現象。一層意思是指公司的各個部門績效考核結果都很好，但公司整體的整體業績並不好。之所以會這樣，是因為部門在制定績效指標時，只按照本部門的想法，只是向內看，關心的是今年應該完成哪幾項指標，而沒有向上看，關心公司整體的經營績效。第二層意思是指對員工的考核內容與員工的實際工作內容不一致。這一問題的出現主要是因為在制定員工的績效指標時，沒有對具體的崗位所承擔的業務目標和工作責任進行深入的分析，而只是簡單的依靠想當然或追求理論上的完美性。
現象三:流於形式現象
所謂流於形式指的是管理者和員工對績效考核都沒有真正重視起來，考好考壞都無所謂。因為考核對員工自身利益沒有很大影響，因此考核對各級管理者和員工而言沒有很大觸動。所以管理人員對考核不認真，憑感覺打分，敷衍了事，而員工對考核結果並不看重，分多分少都不在意，考核也就起不到推動作用。這種現象在國有企業尤其普遍。
