績效考核是很多公司關注的內容，所以對於績效考核的研究從沒有斷過。下面為您精心推薦了國內外對績效考核的研究，希望對您有所幫助。
績效管理定義
人力資源管理學家、北京工商大學教授李業昆在《績效管理系統研究》一書中提到績效管理是從員工績效管理出發,實現員工績效管理與組織的績效管理的整合,包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效效果應用等一系列環節的一個完整的系統。崔鳳玲提出,績效管理是有助於提高員工績效、使實際工作方向與企業戰略目標相一致的管理者與員工溝通的過程,在這個過程中,員工和企業都會成長。南京大學的教授趙曙明在書籍《績效管理與評估》中指出績效管理就是為了更有效地實現組織目標,由專門的績效管理人員運用人力資源管理的知識、技術和方法與員工一道進行績效計劃、績效溝通、績效評價、績效的診斷與提高的持續改進組織績效的過程。武漢理工大學的老師盛運華等在《績效管理作用及績效考核體系研究》一文中指出績效管理是員工與其直接主管之間的協議,共同協商、制定、評價工作目標的過程,它強調過程管理,注重管理過程中績效計劃的制定、員工之間的持續溝通、績效考核、薪酬管理、人事決策與調整等各個階段。
績效考核技術
南京師範大學教授潘勤等在《績效工資制與技能工資制的合理選擇》一文中研究了基於員工績效和能力的工資制度,我國的企業要麼只採用技能工資制,要麼只採用績效工資制,所以他們提出企業應將這兩種方法綜合起來實施。清華大學客座教授張鼎昆在文章《人類績效技術及其在企業中的應用》中研究了人類績效技術,他認為績效技術最大的價值在於其實踐性,根據系統論可將組織中的挑選、訓練、激勵及其規劃等全部歸入績效系統的範疇裡,文中他還將羅森伯格於世紀末提出的人類績效技術模型作了一些修正,從而績效改程序序包括績效分析、緣故分析、介入計劃的制定和調整、變革管理和成效考核五個步驟。復旦大學管理學院的鄭紹鐮等人在《分成制與相對績效評價機制及其效率研究》一文中強調了團隊激勵的重要性,給分成制裡的考核指標分配了權重,還設計了團隊成員的利益分享機制,這是對代理人績效的相對評價機制。
企業績效管理存在的問題
中央民族大學的老師張紅梅指出問題在於企業管理者與員工溝通不夠,導致員工對企業的戰略目標不明確,而且企業對員工績效的考核方法不科學。呂華認為我國企業在績效管理的過程中,誤把績效考核當成績效管理,管理者對員工考核時存在很強的主觀性,評價指標過於定量化,績效管理形式化他在《當前企業績效管理工作中存在的問題與對策》一文中主張企業的績效管理應以戰略為導向,構建一個適合本企業的績效管理體系。廈門大學教授朱建平指出企業績效管理存在個常見問題績效考核目的性不強考評標準不明確考評者主觀性太強管理組與員工之間缺乏溝通考核流於形式考核結果不透明沒有充分利用考核資源管理者對員工的態度易極端化績效考評的方法不科學管理者個人原因如光環效應。
王新安在《中國國有企業績效管理中存在的問題及其對策選擇》指出,我國的大多數國有企業都將績效考核當成績效管理,不重視績效管理,沒有與員工進行及時的溝通和交流。出現這個問題的原因部分是企業管理者自身觀念的錯誤,他們認為績效管理只是人力資源部門的工作,忽視了績效管理其實是一個體系,需要整個企業的溝通與配合。文中還提到了美國企業績效管理,吸取經驗,並提出相應的對策。蔣麗春指出企業績效管理應該以人為本,不能只關注考評指標這些條條框框,她在《淺析我國企業績效管理存在的問題及對策》中提出應構建出較為完善的激勵體系,制定績效計劃之前應與員工進行溝通,實施計劃的過程中也應定期與員工溝通,之後員工還要反饋。
國外對績效考核的研究績效考核的引進
在國外,羅伯特於世紀採用績效考核美國軍隊引進該形式是在年,而該國政府是在年之後才引入的。對於世界經濟的發展和時代的進步,績效考核已不能適用於現在的組織。最早提出績效管理的是美國學者奧布里,在這之後,各國學者開始對績效管理進行了系統性的研究。
年,斯坦利西肖爾最先對企業的績效管理進行了系統研究,他曾在《密執安商務評論》這本月刊上刊登了一篇文章,該文章指出將所有對企業績效進行考評的標準以及這些標準之間的關係看成一個金字塔結構。雖然這種觀點具有很強的邏輯性和綜合性,但是斯坦利西肖爾忽視了企業的外部環境因素,只關注企業本身的內部因素。
全過程績效管理
世紀快進入年代的時候出現了幾個代表性觀點。首先羅傑斯等人的主要觀點是績效應該從整體進行管理,他們於年指出在政府裡面實施績效管理,績效管理的組成部分是計劃、改進和考察。
他們認為績效管理強調目標管理,所有的經營活動都指向組織的戰略目標,而組織內部的`人員並不是其重點。第二種意見認為績效管理是對下屬的工作及成果進行評估的過程。年,安史沃斯和史密斯指出績效管理是有計劃、評估、反饋三個步驟迴圈的過程。年,和指出績效管理是由計劃、管理、績效考察三個步驟組成的。他們認為績效管理應該以人為核心,管理者應該經常與員工就組織目標、績效考評等問題進行溝通。第三種意見是第一種意見和第二種意見的歸納,即績效管理既包括整體績效管理,又包括下屬績效管理。等人指出,績效管理週期模型的關鍵是找準方向。和指出,績效管理週期模型注重具體的活動和時間安排。這個觀點認為績效管理將僱員的工作與組織目標聯絡在一起,有利於組織戰略目標的實現。另外績效管理還激勵僱員,激發他們的潛力和創造力,改善組織績效。
此外,維果茨基的最近發展區理論對績效管理研究有很大的作用。維果茨基對心理學和社會學都有所研究,在國際上享有盛名。
他提出的最近發展區理論指出個體的發展水平有兩種,一個是個體現在的發展水平,另一個是個體在其他人的幫助下未來會達到的水平。而最近發展區正是上述兩者之間相差的部分。
維果茨基的最近發展區理論強調動態發展,所以績效管理主張在管理員工的時候,應該積極鼓勵員工,因為每個員工都有提高、改進的可能性。在企業中,管理者其實扮演的就是學校裡教育者的角色,應激發員工的潛能,關注員工的成長。
世紀初,杜邦三兄弟在企業裡實施財務比率金字塔和投入產出的績效管理方法。世紀年代初,德爾和喬森這些會計學者給出了許多財務指標。由於工業時代的企業是以生產為主,關注生產效率,適合採取財務指標。世紀年代到年代,卡普蘭等學者在他們共同的著作中揭露了單純採用財務指標的諸多缺陷。只看財務指標,企業容易忽視顧客的需求,短期上雖然效益不錯,但是長此以往企業很難支撐下去。
戰略績效管理
在全過程績效管理階段,學者們發現企業選取關鍵績效考核指標是要以企業的戰略為基礎的。然而他們在選取了關鍵績效考核指標之後,並沒有很好地運用這些指標,完全脫離了企業的日常運營。
年,、、共同提出來績效度量矩陣,但指標太簡單。年,林奇與柯若斯添加了分層次度量,創造出與之前相比有很大進步的金字塔。年,哈佛大學管理學院、提出了平衡計分卡這一方法。年,企業將平衡計分卡用於企業中,度量指標是財務、客戶、內部流程、學習和創新。年,尼利、阿達姆和肯尼利等人給出了績效稜鏡,這是一個度量體系,注重客戶、僱員、股東和供應商等參與者,這個體系包括與企業有較大利害關係者對該企業發展及運營情況的意見、計劃、過程、掌握的技能以及他們對企業的貢獻度,較為複雜。
美國管理學家 和 研究了在傳統績效測評方面處於領先地位的十二家企業,提出了平衡記分卡 ,這是績效管理理論方面的最新成果,他建議經營者從最關鍵的 個指標來觀察企業顧客角度、創新和學習角度、內部業務流程角度、財務角度。平衡記分法一方面考核企業的產出上期的結果,另一方面考核企業未來成長的潛力下期的預瀏,再從顧客角度和從內部業務角度兩方面考核企業的運營狀況引數,充分把公司的長期戰略與公司的短期行動聯絡起來,把遠景目標轉化為一套系統的績效考核指標。
年,美國聯邦政府引入平衡計分卡來進行管理。指出在政府執行的過程中,平衡計分卡有利於部門資源的有效使用,促進了戰略目標的實現。在年同樣研究了政府的績效管理,他認為在政府因增加服務專案而增加的支出,可引入平衡計分卡來減少負面影響。年, 在著作《美國政府中的平衡計分卡》中詳細闡述了政府引進平衡計分卡之後,工作效率如何得到提高。以上都是對政府中平衡計分卡的研究,年尼溫探索了平衡計分卡在政府意外的組織中的實施,不過這些組織都是非營利性機構。自此之後,採取平衡計分卡作為來管理員工績效的組織逐漸增多,也獲得了更多的收益。
績效管理應該具備的特點1、明確一致且令人鼓舞的戰略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業巨集大的發展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的鬥志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進取性強又可衡量的目標
大多數企業都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經過努力才能達到的挑戰性目標。目標制訂得太高和太低都沒什麼意義：目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，太低又會讓人輕鬆懈怠無所追求。
3、與目標相協調一致的組織結構
為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協調一致的組織結構。不同的戰略需要不同的組織結構。對同一個戰略來講，不同的組織結構對該戰略的滿足度是不同的，對戰略目標實現過程的影響也不同。比如，職能式的組織結構就很難滿足多元化和國際化發展的戰略目標，而矩陣式的組織結構就比較容易配合該戰略目標的實現。因此當企業的戰略目標確定後，應建立一個與戰略和目標協調一致的組織結構。
4、透明而有效的績效溝通和績效評價
基於績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，並將績效成績反饋給員工的一種工作制度。
績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關係;分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點;明晰被考核者發展及訓練的需要，以便日後更加出色有效地完成工作;反映被考核者現階段的工作表現，為被考核者訂立下階段的目標，作為日後工作表現的標準。
