一、採油三廠人力資源概況
二、採油三廠人力資源管理的困因
1．員工人數緊缺與 上市公司 控制用工數量之間的矛盾。第三採油廠作為國外上市的中國石油天然氣股份有限公司旗下分支企業長慶油田分公司的一個生產機構，不是獨立法人，不具備招收員工資格，上市公司嚴格要求控制員工總數，這與油田快速發展，需要大量技術型崗位員工之間的矛盾日益激化。
2．員工綜合素質與油田快速發展的矛盾。在油田大發展的前提下，管理人員在管理能力、執行力和人文素養方面存在著諸多不足，個人綜合素質有待提高，非權力性影響力不足，影響著構建和諧企業、履行企業三大責任及團隊建設。員工隊伍的整體素質不能適應油田快速發展對管理新理念、新工藝新技術、安全管理、標準化操作等方面的需要，積極性和創造性沒有得到充分發揮。
3．陳舊的人力資源管理理念與油田快速發展的矛盾。在舊的人力資源分配政策的影響下，採油三廠一直依靠油田公司的持續招工補充崗位空缺，在人力資源管理的主動性和創新性方面很少有所嘗試。特別是在重組改制以後，人員的進口被堵死，油田卻空前快速的發展，這使得舊的人力資源管理理念完全不能滿足新形勢。
以上問題在很大程度上制約著採油三廠的發展，這必然要求我們採取有效措施優化人力資源配置，在人員緊缺和油田大發展的矛盾中尋找一條人力資源有效管理的新路子。為採油三廠的大發展提供可靠的人力資源支撐。
三、採油三廠優化人力資源的具體做法
經過幾年的發展，採油三廠的原油產量已經由20xx年的200萬噸上升到了20xx年的265.4萬噸，“十一五”期間，原油產量將跨越300萬噸，向400萬噸衝刺，油田發展對隊伍結構、人員素質、組織形式、用工形式的要求發生了變化。為建立適應油田快速發展的人力資源管理體系，有效緩解人員緊缺的矛盾，採油三廠人力資源管理積極實施創新，凸現了“一剝離，五優化，一考核”的管理特點，為採油廠優化人力資源探索出了有益的經驗。
（一）“一剝離”即引進 社會 化服務，實施輔助業務剝離
2005年以來，採油三廠依據“專業化生產、 市場 化運作和社會化服務”的具體要求，逐步建立起了輔助業務剝離和社會化服務的用工管理模式，將後勤管理社會化，有效緩解了勞動力緊缺的現狀。
（二）實施“五個優化”，促進人力資源有效管理
2．改革優化。20xx年以來，採油三廠通過優化管理層次、簡化管理機構、實行生產管理靠前指揮、合理調配員工倒休制度，精簡了部分機關和後勤生產輔助人員，緩解了新區和生產一線對人員的需求，嚴格控制了人員一線向二線、老區向新區的轉移。
3． 管理 優化。採油三廠堅持"以人為本"的理念，採取 教育 引導，政策激勵，活動薰陶，感情凝聚的方法，努力營造關心人、理解人、尊重人、激勵人的 文化 環境 ，從專業技術隊伍建設、管理人員隊伍建設、操作人員隊伍建設三個層面，通過拓寬專業技術人員的激勵，組織面向全廠各類員工的公開招聘，建立操作人員技能等級管理的辦法，調動了廣大員工的工作積極性，為其實現自身價值提供了舞臺。
4．素質優化。人才培養的目的就是要不斷開發員工的能力，建立一支結構合理、業務精通、思想過硬的高素質人才隊伍。採油三廠通過分層次加強員工培訓、建立員工培訓的激勵機制、實施員工“雙元制”的素質提升教育，增強了全體員工對教育培訓的重視程度，大幅度提升員工的整體素質，為員工今後發展創造條件。
5．技術優化。自2004年以來，採油三廠引進了“生產資料自動採集、傳輸分析”系統6套，在靖安油田和盤古樑油田的部分配水間和接轉站開始試執行並取得成功，逐步完善網路系統建設和視訊監控網路系統，為 人力 資源 挖潛提供了有效的空間，減少了用工，工作質量和勞動效率有了很大的提高。通過視訊監控網路系統的應用，可以對周邊環境進行觀察，有效彌補了人員管理的缺陷。
（三）實現績效量化的人性化管理，深入挖掘人員潛力
1．建立崗位激勵機制。一是在人才使用上，實現能者有其崗。要敢用人，即揚長避短，敢將有特殊能力的人安排在特殊崗位上，將具有挑戰性的工作由具有創造精神和開拓精神的人承擔。要“善”用人，即知人善任、用人之長，根據人的能力選配合適的崗位，進行人才的合理配置和優化組合。善於“幫”人，有容才之德，盡力為人才成長創造優越的環境，讓真正有能力的人有適合自己能力的事做，有創新的事做，有在本崗位出成果的機會，這就真正作到了“能者有其崗”。
二是在人才激勵上，作到能者有其享。人的需求是多層次，因此要針對不同個體不同的需求，善於用利益驅動機制來激發人們的工作創造性；充分發揮精神激勵的作用，給每個員工以充分的尊重，加強 企業文化 建設，增強員工對企業的認同感。
2．建立科學、公開的績效考核系統。通過建立和完善各項企業管理制度，使考核評價有可靠的標準；認真做好生產與工作資料的收集與整理，為考評提供客觀依據。在實際操作過程中，要選擇“有事業心，作風正派，辦事公道，堅持原則，大公無私，具有一定文化程度，有一定工作經驗”的`人員參加考核小組，分崗位、分工種進行考核。要提高對員工的全面綜合評價，判斷他們是否稱職，並以此作為人力資源管理的基本依據，切實保證員工的報酬、晉升、調動、職業技能開發、激勵、辭退等項工作的科學性。
3．建立“以能取效取酬”的分配激勵機制。一是逐步建立了“以能取效取酬”的分配激勵機制。實現了以往企業“發”工資到現在員工自己“掙”工資的意識形態的轉變。二是建立“單位工效掛鉤、員工按效取酬、薪隨崗動、薪隨效動、總額控制、分配權下放和監督 指導 ”的分配製度。針對不同部門，採取不同的掛鉤分配模式。三是建立“獎懲同力度到位”的激勵制度。按責任和貢獻大小適當拉開差距，獎懲過硬，按時逐月兌現；按一事一議的原則，實行當期一次性特別獎懲；對目標達成高、績效實現好的獎勵兌現；對未完成考核目標的，同比例扣減過硬。
四、採油三廠人力資源優化管理的效果
2.人均產值逐年增長。多年來，在全體幹部員工的努力下，採油三廠生產經營指標的箭頭始終保持向上，良好業績指標的實現來源於人力資源的優化管理。人均產值成為衡量人力資源優化管理有效性的主要指標。20xx年採油三廠的人均產值是67.2萬元，20xx年已經增長到了194.9萬元。
3.單井綜合平均用人降低。人力資源的有效性指標是衡量人力資源管理是否有效的重要引數。對於採油廠，人力資源管理的有效性指標是單井綜合用人，20xx年採油三廠單井綜合用人為2.1，到20xx年底已經下降到1.7，成為長慶油田分公司單井綜合用人最低的採油廠。
