隨著生產力的不斷髮展，企業間的競爭實際上指的就是對人才資源的競爭，企業的人才培養、管理活動將直接決定企業的經濟效益與未來發展。在石化企業中，因其自身具有極高的壟斷性，這使得其存在平均主義這一建設弊端。隨著我國石化企業體制改革活動的深入開展，石化企業需要根據自身的實際情況，建立高效且穩定的人才管理機制，提高對企業人力資源的使用效率，促使自身的市場競爭力能夠得到有效保障。
1石化企業人力資源管理中存在的問題
1．1人力資源結構不合理
在一般情況下，石化企業所使用的是對員工的定員發展，即通過設定工作指標，來安排員工參與工作，這使得一些專案中存在著大量的無用定員，造成了勞動成本的一味增加，同時，企業本身的技術水平未能因此得到提高，進而阻礙了企業的進一步發展。具體表現，即是通用性員工的數量過多，而掌握專業技術的員工數量較少，無法做到生產經營活動的高校開展，也做不到對市場經濟的有效適應。久而久之，企業的`發展矛盾也就會愈加激化，最終，導致企業的生產勞動力提高與生產經營活動的開展顯得是步履維艱。
1．2未能建立起行之有效的激勵機制
企業員工的工作表現在很大程度上地受其自身的激勵機制影響，當機制本身能夠做到高效穩定的時候，企業將可以更加有效地完成各項工作任務。其中，石化企業的薪酬激勵，因缺乏量化考評體系，不能綜合反映職工的個人技能、努力程度及工作績效差別，造成職工存在相對薪酬不公平感。個別石化企業激勵物件面較窄，可能存在某個職工因為其某個較突出的貢獻或行為，獲得了幾乎所有設立的榮譽，這對其他長期以來默默努力工作的職工的工作積極性影響較大。有個別石化企業的非物質激勵物件一般較集中在中層管理人員，並且存在固定人員常年包攬某項榮譽稱號，這會導致那些工作積極且有巨大開發潛能的實幹型職工的工作積極性和效率下降。受計劃經濟體制的影響，石化收稿日期:2015－12－31作者簡介:尹玉坤(1982－)，女，山東曹縣人，高階經濟師，現在青島科技大學經濟與管理學院工作。企業薪酬實行同崗同酬制，沒有強調人的能力區別、業績區別、薪酬區別，導致職工“幹多幹少一個樣，幹好幹壞一個樣，干與不幹一個樣”，難以激發職工的工作主動性和創造性。
1．3部分企業人才流失嚴重
部分石化企業由於缺乏激勵性，一些員工認為其個人的薪資所得與其的發展與其之間存在偏差，受經濟利益以及其他因素的影響下，其對石化企業本身的依賴程度、認可程度也就會降低，進而導致人才流失的現象屢屢發生。
1．4存在培訓活動的認識誤區
有的企業對職工的培訓缺乏科學分析與定位，培訓多停留在形式層面上，針對性和目標性不強，因此結果往往是事倍功半，喪失了培訓的實質性意義。
2解決石化企業人力資源管理問題的對策
2．1實行多崗位或輪崗鍛鍊的人力資源管理模式
多崗或輪崗鍛鍊能讓職工拓寬工作思路、減少長期單崗工作疲乏感、激發創新精神和工作潛能、增強分析處理問題能力、有助於職工找到最佳工作崗位。多崗或輪崗鍛鍊的人力資源管理模式，可以使企業發現人才、培養複合型人才、鍛鍊企業儲備人才、提升團隊凝聚力和協作精神，有利於企業知識管理和技術的更新，促進企業長足發展。
2．2配置三支人才隊伍，推進各層級人才穩定可持續發展
石化企業的三支人才隊伍即經營管理人才、專業技術人才和技能操作人才。青島石化公司的實踐證明，暢通三支人才隊伍發展通道，是解決石化企業人才工作“瓶頸”制約、增強人才機制活力的關鍵所在。首先，三支人才隊伍配置要合理，構成比例要合理協調。石化企業因為其生產的特殊性，培養一個骨幹人員投入成本巨大，如果不能合理管理運用高層次培訓和引進的“高、精、專”人才，將會引發石化企業人才的閒置或流失，有可能在職工中造成負面的影響。其次，要控制三支人才隊伍中高、中、低的比例，提升中級人才的比例。
2．3強化企業激勵機制
2．3．1推行個性化激勵機制
馬斯洛的層次需要理論將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。馬斯洛認為人類的需要是從最低階的需要逐級向最高階的需要發展，並且當某一級的需要獲得滿足以後，這種需要便終止了它的激勵作用。激勵源於需求，不同職工的主導需求不同，且同一職工在不同時期的主導需求也不同。企業可以調查分析各層次各型別職工的需求，根據其主導性需要而採取針對性的激勵方式，讓職工從內心切實感受到受激勵，從而更加努力工作。
2．3．2實行彈性的薪酬激勵
國際上著名的“二八定律”，也成“帕累託法則”，其基本內容“二八管理法則”即:企業主要抓好20%的骨幹力量的管理，再以20%的少數帶動80%的多數職工，以提高企業效率。20%的骨幹力量和80%的普通職工的需求是各有側重的。20%的骨幹力量對個人的收入和職務晉升有較高的價值取向，即較側重於結果公正性，80%普通職工自我定位不高，較側重於程式公正性和交往公正性。因此，企業可以根據兩個群體的價值取向側重不同，在薪酬上應該有所不同。對於20%骨幹力量，可以根據其責任的大小、業績的好壞、能力的強弱實行靈活的薪酬制度。而在80%普通職工中實行相對固定的崗位工資加效益獎勵。石化企業生產技術性強，對於科技人員可實行職稱補貼和創新發明成果獎勵，以調動專業技術人員的積極性和創造性，促進科技成果轉化。
2．4建立彈性的人力資源管理模式，形成優勝劣汰的競爭機制
青島石化公司在經營管理、專業技術、技能操作三支人才隊伍中推行競爭性選拔工作機制，通過看得見、摸得著的方式，將人力選拔工作擺到桌面，使人才選聘用工作在陽光下執行，通過公開、公平、競爭、擇優的方式，使那些有能力、有業績、德才兼備、群眾信任的優秀人才脫穎而出，在好中選優，優中選強，營造良好的公平競爭環境，充分調動三支人才隊伍幹事創業的積極性、主動性，讓所有職工都能看到前途和希望。
2．5強化人力資源培訓
培訓是石化企業培養人才、增加人才的重要手段。人力資源管理部門在實施培訓教育過程中，不僅僅只注重職工的眼前技術理論的補差學習，更應注重立足於企業長遠發展目標，通過培訓教育，有效地推進企業和個人共同成長髮展。建立完善科學規範的培訓制度。在培訓內容上，既要注重專業技術人員的技術培訓，又要注重管理能力的培養，加強綜合性人才的培訓，為企業的發展提供充足的人才支撐。
3結語
人力資源管理工作是石化企業的一項基礎性、體系化工作，如何提高石化企業人力資源開發和利用效率，需要結合企業實際情況和管理理論等進行探索，才能形成卓越高效的人力資源管理體系，這樣企業才能在未來市場發展中更具競爭力。
