隨著企業管理水平的不斷提高，績效管理已經成為很多企業的重要因素。下面為您精心推薦了績效管理的方法與流程，希望對您有所幫助。
1、目標管理法(MBO)
目標管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標管理法，就是依據組織預定的管理目標，對組織領導人及其員工的績效進行檢查、考核、評估的方法。目標管理法和KPI結合，是當前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程式為：
(1)監督者和員工聯合制定考評期間要實現的工作目標。
(2)在考評期間，監督者與員工根據業務或環境變化修改或調整目標。
(3)監督者和員工共同決定目標是否實現，並討論失敗的原因。
(4)監督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績效目標。
目標管理法的特點在於績效考核人的作用從法官轉換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的主動性、積極性和創造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進工作目標和績效目標的實現。
採用這種方法時，不能僅僅只關注目標實現的結果，更應關注績效目標達成的過程，否則容易誤導員工將精力更多地放在短期目標的達成上，而忽視企業長期戰略目標的實現。
2、360度考核
為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開，有些企業把績效考核主體由單純的上級考核擴充套件為所謂的“360度考核”的形式。在這種形式下，一個員工的工作行為資訊是來自他(她)周圍的所有的人，包括員工本人、他(她)的上級、下屬和同事及內、外部客戶，那麼績核考核主體也是由這些人組成。
大多數360度考評系統都是由幾個欄目組成，由相關考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調查問卷表，然後用計算機系統對所有的反饋資訊進行系統彙總加以分析，得出考評結果。
實施360度考核，因其收集的`資訊量很大，如果企業人數較多，就需要有一個較好考評系統來支撐這種方式的運作。因此，採用這種方法投入的時間較多，費用也較高。同時，在選擇考核主體時，應注意選擇真正與被考核人相關的人員，並注重對他們的培訓，避免出現一些感情打分或是報復打分的現象。
3、關鍵績效指標法(KPI)
關鍵績效指標(KPI- Key PerformanceIndicators)是把企業的戰略目標進行分解的工具，是企業績效管理系統的基礎。它通過對企業的戰略目標進行分析，可用魚骨分析法將戰略分解成幾個關鍵領域，並設定關鍵領域的績效指標。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。
績效管理的流程績效管理的總流程
績效管理的總流程可包括五個階段:準備階段、考評階段、總結階段、和應用開發階段。
績效管理的準備階段工作
明確績效管理的參與者，任何一個事件都有參與者，沒有弄清參與者就無法確定事情的發展及效果，所以績效管理準備必須確定參與者。
績效考評方法的選擇，績效考評的方法有很多，但是不是每一種方法都適合任何一個企業，企業要根據自身情況分析再選擇適合自己的、適合員工的考評方法。
確定各類人員績效考評要素(指標)和標準體系。沒有一個考評指標體系是不能完全得出考評的結果和效果的，所以必須建立適合的考評指標和標準體系。
對績效管理的執行程式的要求。
績效管理的誤區1、績效指標設定不科學。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、裝置指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準儘可能地量化具有可操作性，並與績效計劃相結合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。
2、績效管理與戰略目標脫節。現實中不少企業在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略實施發生了脫節現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。
3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，並作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。
