導語：組織諮詢是諮詢人員在充分把握企業現有組織存在不足的基礎上，有針對性地擬定改進方案，幫助組織實施，以達到提高管理效率，實現經營目標的活動。
3.1 組織:是為了實現共同目標,建立起來的人們之間分工與合作所必需的職責與權利關係系統.
3.2 組織的特徵:共同目標、分工合作、責權系統、社會技術系統。
3.3 組織變革的原因：一是企業經營環境的變化，如經濟增長速度變化、產業結構調整、政府經濟政策調整、科學技術發展、產品工藝變革等;二是企業內部條件變化，包括：技術條件變化、人員條件變化、管理條件變化、企業本身成長的要求。
3.4 組織變革過程：解凍(焦點在於確定變革基調)、變革(是個認知過程，由獲得新的概念和資訊得以完成)、再凍結(使新的態度與行為固定下來)。
3.5 組織發展的特徵：1. 是深層次長期的變革，體現出非常強的價值導向;2. 是一個評估與改進的迴圈;3. 是一個漸進的動態過程;4. 以有計劃的再教育手段實現變革的策略;5.具有明確的目標與計劃性。
3.6 組織諮詢的程式：一般分為調研診斷(解凍)、方案設計(行動)、輔導實施(再凍結)
3.7 組織諮詢方案包括：公司治理結構設計、集團管控模式設計、組織結構設計、流程與制度體系設計等。
3.8 我國組織諮詢的需求型別：因企業改制而引發、因規模化擴張而引發、因併購重組而引發、因企業轉型而引發。
3.9 組織診斷的原則：戰略導向、業績導向、過程導向
3.10 組織診斷的核心思想：1. 組織是一個有機的整體;2. 心態和角色是組織的靈魂;3. 流程是組織運營的核心;4. 工具是推動流程運轉的保障;5.提升組織績效是一個系統工程。
3.11 組織診斷的基本內容與工具
1. 心態 (第一要素)包括範圍和強度兩個維度，範圍維度包含組織層一個層面;強度維度可以分為態度、激情、信念三個等級，包含組織層、團隊層和人員層三個層面。
2.工具 (第二要素)包括管理工具和業務工具兩個維度，工具要素是指企業在戰略實施過程中為達成戰略目標所使用的核心技術、手段及關鍵管理方法或管理藝術。分為非專業化、專業化和高度專業化三個等級;人為組織層、團隊層和人員層三個層面。
3.角色 (第三要素)包括內部角色和外部角色，分為五個等級，外部角色包括組織層一個層面，內部角色包括團隊層和人員層兩個層面。
4.流程 (第四要素)是組織效能的主動力，是其他三個要素得發發揮的載體，可分為戰略流程、人員流程和運營流程三個維度，每個維度包含組織層和團隊層兩個層面。
3.12 戰略決定流程、流程決定結構
3.13 公司治理結構設計諮詢的內容：建立一個結構—治理結構(即股東會、董事會、監事會)和建立一套機制—治理機制(三會的執行規則)
3.14 國有企業面臨的公司治理結構問題：1. 所有者代表缺位;2. 關聯交易;3. 股權過於集中;4. 內部人控制;5. 經理人員的激勵與約束失效;6. 公司黨委會與公司法人治理結構存在矛盾。
3.15 民營企業面臨的公司治理結構問題：1. 產權問題;2. 一股獨大問題;3.關鍵控制人問題。
3.16 我國企業集團化管理面臨的問題：1.各自為政，資源分散;2.鞭長莫及，風險加大;3.缺乏標準，管理無序;4.流程冗長，動作低效。
3.17 集團管控模式的型別(P178)：
1. 財務管控型 以財務指標管理，關注投資回報，主要手段為財務控制及法人治理結構安排，是一各典型的分權管控模式。一般適用於沒有明顯主導產業的不相關多元化產業。
優點：1.產權清晰，子公司成為完全獨立的經濟實體;2.投資機制靈活有效，子公司發展得好，可增持;3.母公司可專注於資本經營和巨集觀控制，減少了母子公司間矛盾。
缺點：1.控制距離過長，資訊反饋不順暢;2.資訊不對稱，難以實施有效的控制;3.子公司易產生內部人控制;4.目標易不一致，不利於發揮總部優勢。
2.戰略管控型 以戰略規劃為主，手段為財務控制、戰略規劃與控制、人力資源控制。是介於集權與分權間的管控模式，一般適用於相關產業企業集團的發展。
3.操作管控型 對下屬公司經營動作直接管理，關注企業經營行業的統一與優化公司整體協調成本，主要手段包括財務控制、營銷控制、網路/技術控制、人力資源、新業務開發等。是一種集權的管控模式，一般適用於單一產業或企業多元化的初期。
4.戰略操作型、5.戰略財務型
3.18 影響集團管控模式選擇的因素：1.業務組合戰略;2.業務發展戰略;3.業務管理的成熟度;4.業務的區域佈局;5.資源關聯度;6.集團總部的管理能力;7.資訊化水平;8.企業文化。
3.19 一般，集團總部可通過四種方式為集團創造價值：1.對業務組合的管理(一般通過戰略和投資功能來實現);2.對成員單位的管理(通過預算、財務、人力資源管理功能來實現);3.對協同效應的管理;4.總部的共享支援和服務。
3.20 職責劃分：
1.集團總部 定位：上層巨集觀調控中心、戰略管控中心、投融資決策中心。
2.戰略經營單元/事業部 定位：業務決策中心、業務管理中心、利潤中心、公司利益在本事業部的代表。
3.分(子)公司 定位：業務動作層、利潤分解指標考核、成本中心考核。
3.21 許可權劃分：1.知情權 行使方式：備案、通根、查詢、參會等;2.建議權 行使方式：提議、提案、推薦等;3.稽核權 行使方式：審查、核對、審議、會籤等;4.決策權 行使方式：決定、批准、裁決、否決等。
3.22 責權劃分原則：可控原則、對等原則、統一指揮、分層決策(重大事項會議決策)
3.23 集團管控流程，是指戰略、投資、預算、經營考核、人力資源、資訊化管理3大流程。
3.24 集團管控模式設計諮詢的程式：1. 集團戰略梳理;2.管控模式的選擇;3.責權體系(集分權)設計;4.核心管控流程設計。
3.25 確定管控模式型別的主要方法和工具：戰略梳理工具、管控模式評估工具。
3.26 組織結構可分為法律結構和管理結構兩類。
3.27 組織結構設計，包括兩條主線：縱向層級間的控制機制、橫向職能間的協調機制;三個階段：結構型別的選擇、職能的設定、職位的設計。
3.28 組織結構型別 P191：1.職能型結構 按職能組合，優點是促進了組織在職能領域內通過集中使用以專業深度為主要特徵知識和技能實現了規模經濟。缺點是由於縱向命令鏈過長所致的對外界環境變化的反應較遲鈍。2.事業部結構 又稱產品部結構或戰略經營單位，適合於採取多元化戰略的大型組織的結構。最突出的特點是按組織的'產品分類來進行部門分類和組合。缺點是組織失去了規模經濟，跨產品的協調難以實現，技術專業化的缺失。3.區域型結構 組織能適應所服務地區特殊需要，員工會認同地區目標。4.橫向型結構 較新，是按核心流程來組織員工的。優點是增進了協調，能極大地提高公司的靈活性和對顧客需要的反應能力。缺點是可能對組織帶來損害。5.矩陳型結構 適用於技術專長及產品創新和變革都對實現組織目標有重要影響的場合，其特點是同時使用產品事業部和職能結構。優點是能滿足客戶的雙重要求，資源配靈活。缺點是員工易產生無所適從和混亂感。6.混合型結構
3.29 組織設計的基本程式：組織結構型別選擇、集分權管理模式設計、組織職能設定
3.30 組織設計的基本原則：精簡、高效、制衡
3.31 職能分解過程中，要遵循以下幾個原則：完全窮盡、相互獨立、業務活動的可操作性。
3.32 組織型別選擇，一般以戰略需求為主，環境需求次之，技術特徵其次，生命週期最次。
3.33 職位設計的方法有：組織分析法、關鍵使命法、流程優化法、行業標竿法等。
3.34 管理幅度的設定需要根據管理人員的管理能力、工作內容的複雜程度和多樣性、下屬人員的成熟程度來確定。
3.35 有效的流程制度體系設計，需要實現以下目標：1. 保證企業戰略目標的持續實現;2.提升組織的動作效率，實現管理的一致性;3.實現管理模式的轉變;4.構建有競爭力的管理平臺;5.實現客戶的高度滿意;6.組織內部文化轉變。
3.36 流程優化與設計諮詢過程分為：1. 對現有流程進行梳理分析，分為理解現有流程、繪製現有流程、建立流程體系框架、確定關鍵流程、關鍵流程診斷五個環節。2. 對關鍵流程進行優化設計，分為系統化改造現有流程、全新設計新流程。3. 流程規範編寫。
