導語：人力資源管理不僅是人力資源管理的工作，而是讓企業業務更加成功。我們要如何讓HR創造新價值?看看尤里奇教授怎麼說。
對於人力資源管理未來的發展，尤里奇教授認為有四大力量在重塑HR的內涵與外延。第一，社會、科技、經濟、政治、環境、人口的變化，多數情況下，這些變化會產生很大的影響，比如，2016年英國脫歐、特朗普當選美國總統，都是讓人很難預料的變化;這就導致了第二個力量，VUCA時代的易變性、不確定性、複雜性、模糊性;第三，個人影響，先進技術反而會帶來隔離與冷漠，而人力資源部門是跟人打交道的部門，這種人們自身的變化會影響到人力資源管理的未來;第四，內外部利益相關者的期望，人力資源管理部門不僅受到內部員工與管理者的影響還會受到客戶、投資人等外部利益相關者的影響。HR不僅僅是HR，更是與個人、組織甚至國家大環境密切相關。
剖析三大人力資源發展趨勢
在這四大重塑力量的影響下，尤里奇團隊對未來的人力資源管理趨勢進行了預測：
趨勢一：由外而內即人力資源的價值不再是HR做了什麼，而是從利益相關者視角看HR創造了什麼價值。
尤里奇教授將人力資源管理的演變劃分為四個階段：第一個階段的人力資源管理，即關注工作條款和法律要求的HR行政效用階段;第二個階段則是專注於某一技能的HR專長，比如COE;第三個階段是戰略/商業夥伴，將組織的戰略轉變為人力資源管理部門的工作;第四個階段是連結利益相關者的由外而內的人力資源管理。
由外而內的人力資源轉型概念是尤里奇教授2016年所提出的新的人力資源管理思考，他在解釋這一概念時，舉了一個例子作為參考：
2013年，美國藥典連鎖銷售機構Walgreen預計投入10億美元擴張200家新店，同時，其人力資源部門希望進行領導培訓與發展專案，而這個專案的預算是25萬美元。尤里奇教授對該人力資源部門負責人說：“這種表述不正確，因為你表述的思維是人力資源部門內部的思維，但是領導者並不會這麼思考，他們會用業務的角度來思考。”於是，尤里奇教授整理了他們的思路，建議領導者不是擴建200所新店，而是199家，將投資一家新店的500萬美元投入到領導力發展專案中，這個投入佔總投入的0.5%，而投資回報率是多少呢?在詢問了公司Top20的領導團隊後，得到的回答是3-4%。領導力會影響到企業的業績，少建了一個新店，卻獲得了4%的回報率，這種思路更能獲得領導層的認可與支援，這就是為利益相關者創造價值。
趨勢二：HR最重要的功能將定位於產出人才、提升領導力以及提升組織文化。
財務部門創造的價值是金錢，市場部門創造的價值是客戶。那麼，人力資源部門創造的價值呢?人才嗎?尤里奇教授解釋說：“人才遠遠不夠，組織更為重要。”
將人力資源管理的理念轉化為企業價值，這才是好的人力資源實踐。尤里奇接觸過一家公司收購的專案，“我在僱主點評網站發現這家公司的評分是4.6，而被收購公司的評分是2.6，兩者的評分差距太大。因此，我打電話告訴收購方，他們的收購中會產生企業文化的問題。我計算了收購後，企業文化整合要投入的資金，收購後多少名管理者要被更換，執行長要花多少時間在建立企業文化上，計算後我發現企業文化整合投入佔收入總額的5-15%。”於是，這家企業回去把收購金額談到降低了9%，本來預計收購金額是2 000億美元，之後節省了180億美元。人力資源部門要如何創造價值?答案是要為人才、領導力和組織創新形成整合的解決方案。
趨勢三：HR轉型將從HR從業者個人、HR職能團隊兩個層面同步展開。
從業者個人勝任力部分就是尤里奇團隊2016年推出的九大人力資源從業者勝任力模型。該勝任力調研報告包含123項問題，共有31 868名職場人士參與調研，其中，中國調研參與者人數4 074名，佔比13.6%。
解讀九大人力資源從業者勝任力
圍繞人力資源從業者勝任力的問題，尤里奇教授認為關鍵有四個方面可以審視：首先，HR專業人士的整體勝任力是什麼?他認為三個基礎的勝任力是：合規，人力資源部門要能處理好每天日常的工作;資料分析，人力資源部門不能僅根據想法來做決定，而是要根據資料分析做出判斷;掌握技術，人力資源部門要能掌握新的技術來處理工作。
同時，還有三項勝任力是戰略型的`內容：文化變革管理，人力資源管理部門要能保證文化變革順利進行;成為人力資本監管者，要能管理內部員工;全面薪酬福利管理。三項基本勝任力、三項戰略型勝任力，另外還有三項是人力資源管理團隊核心的勝任力：可信賴的行動派，即要能與他人建立信任的關係，人力資源從業者是可信任的;戰略定位者，要能保證公司的戰略可以成功;矛盾疏導者，這是尤里奇團隊研究的重點內容，人力資源從業者需要具備管理矛盾的能力，管理不同的意見。
對於這九項勝任力，中國人力資源從業者對比全球資料表現如何呢?在戰略定位者、可信賴的行動派、矛盾疏導者、文化與變革的倡導者、資料的設計和解讀者、技術與媒體整合者、合規管控者七個方面，中國的人力資源從業者表現與全球水平大體相當。而在人力資源引進者和薪酬福利大管家的方面，中國人力資源從業者勝任力平均值高於全球平均數字。尤里奇教授對於具體資料來源又進行了深入的比較，把調研物件進行分類後發現，對比自評資料，HR部門同事評估的分數更高，來自非HR部門同事的評分最高，這說明同事對人力資源從業者能力的認可高於自己。然而，來自上級的評估分數大多低於自評資料，這意味著上級管理者希望從業者能夠有更好的表現。
第二個審視的問題是如何讓自己受邀去參與組織決策?根據尤里奇團隊的研究顯示，想要受邀參與組織決策，人力資源從業者必須具備的勝任力是成為可信賴的行動派。可信賴的行動派要能幫助員工找到其工作與公司戰略的相關性，影響和連線他人，並且通過成績獲得信任，通過自我意識來取得進步。這其中所需要的知識與技能包括：兌現所有承諾、建立信任管理、建立社交網路、採取積極主動的方式、有效溝通等。這會讓人力資源從業者能夠建立互信的人際關係，保護員工的權益。
第三，參與決策時，自己代表哪一方利益相關者?而在參與決策時，戰略定位者的角色能夠帶給外部客戶、投資人股東價值。對於具體如何成為戰略定位者，尤里奇教授解釋道，要能將商業知識轉化為一系列行為，解讀全球商業環境，解碼客戶期望，瞭解內部業務運營情況。而這些內容需要人力資源從業者能夠具備戰略思維，瞭解商業、時事、行業、競爭者的相關趨勢，並且能對利益相關者進行評估。其影響是人力資源從業者能夠領會行業和商業趨勢、關注外部關係、參加財務會議等活動。
最後，參與決策時，自己如何幫助企業創造商業價值?人力資源從業者的矛盾疏導者身份能夠提供最大的商業價值。矛盾疏導者需要用不同角度看問題，兼顧統一與分歧，緩解緊張關係，使組織積極抓住機會。這需要人力資源從業者能夠平和地表達反對的觀點，有發起討論的意識，也有結束爭論並統一意見的能力。這會讓人力資源從業者學會管理衝突和緊張關係，不把問題私人化，並且增強發散性思維。尤里奇教授認為現代的矛盾管理分為六個階段：忽視、否認、空間分割、時間分割、微調、超越矛盾。人力資源管理部門要明確價值的概念不是自己做了什麼，而是別人因此獲得了什麼。
